『ITサービスで企業の成長を継続的に支援する』株式会社ラクスの強みと魅力とは

『ITサービスで企業の成長を継続的に支援する』株式会社ラクスの強みと魅力とは
右:株式会社ラクス 採用課長 野田 浩様
中央:株式会社ラクス 採用担当 瀧澤 眞優様
左:株式会社アサイン シニアエージェント 長谷川 翔

ラクスの成長を支える堅実な経営の背景とは

――まず貴社の事業の特徴と事業優位性について教えていただけますでしょうか。

野田様:
ラクスは2000年に設立し、現在設立23年目の会社です。「ITサービスで企業の成長を継続的に支援します」というミッションのもと、業界や企業規模問わず幅広いお客様へITサービスを展開してきました。メインのクラウド事業では、楽楽シリーズと呼んでいる、経理や人事などのバックオフィス向けのサービスと、お問い合わせ管理システムやメールマーケティングシステムなど、営業やマーケティングなどのフロントオフィス向けのサービスと、複数サービスを展開しています。

弊社の事業特徴の一つとして、この「SaaS事業で20年以上の歴史」と「複数幅広く展開するサービス」があげられます。弊社は市場で「SaaS」という言葉が定着する以前の2000年代から、お客様への価値提供を愚直に突き詰めてきました。

また、組織としての歴史だけでなく、これまで積み上げてきた事業ノウハウを活かし、継続的に「成長事業」を複数展開している点が弊社事業の優位性だと考えます。弊社の事業ポートフォリオのうち、年間売上が10億円を超えるプロダクトを「5つ」保有しています。これは、一つのプロダクトでマザーズ上場できる規模の売上実績を出していることを意味します。

そして、展開しているプロダクトはそれぞれ異なる事業フェーズに位置づいていることも特徴の一つと言えます。人数規模10名前後の立ち上げフェーズの事業から200名規模のトップシェアの事業もあります。
この、プロダクトポートフォリオのバランスがあってこそ、主力サービスで得た利益を次なる未来のサービスへ投資していくというサイクルを回すことが叶っています。

――投資先のプロダクトは、どのように検討しているのでしょうか。

野田様:
先ほどお話した、これまで培ってきた事業ノウハウに基づいて、顧客への価値提供ができるかどうかが大きなポイントになっています。全くノウハウがない領域や得意分野でない領域に事業拡大するという戦略ではなく、自社の強みを活かしながら、新たなチャレンジ要素を少しずつ増やしていくイメージです。
例えば、弊社の主力事業である「楽楽精算」は経理部門の顧客向けに提供するサービスですが、もう1つの主力である「楽楽明細」は「楽楽精算」でのノウハウを活かして、同じく経理領域でのサービスを展開しています。

このようにバックオフィス業務の効率化に強みを発揮できるノウハウがあるため、販売管理領域の「楽楽販売」を手がけたという流れになっています。顧客のニーズと自社の得意分野をかけ合わせて新しいプロダクトを立ち上げているイメージです。

もちろん、すべての事業が順調に成長するとは限りませんが、積極的にトライしていき、伸ばせそうなところは伸ばし、難しければ撤退するというジャッジをしています。

――事業に対する意思決定のPDCAが非常に早いと感じています。早く決断できるのはなぜでしょうか。

瀧澤様:
一メンバーとしての主観にはなりますが、まず弊社の経営者陣が日頃から学習習慣を欠かさず、最新の情勢、市場のトレンドに高くアンテナを張っている点が上げられると思います。読書はもちろん、世の中の情報を常にアップデートし、市場のニーズをキャッチアップすることが「素早く」できていることが意思決定のスピードにもつながっていると感じています。

野田様:
弊社の経営陣はエンジニア出身者が多く、ロジカルな思考に長けています。

その結果、企業カルチャーとして、ロジカル思考がベースに根付いていて、物事を建設的に、前向きに議論する組織です。そういったカルチャーの影響もあり、事業全体、会社全体の意思決定もスムーズにできるのではないかと思います。

――貴社のIR情報を拝見したところ、かなり健全な経営をされているかと思いますが、それが実現できた背景は何でしょうか

野田様:
真面目に、そして誠実に「価値提供」というものを考えているのが大きいかと思います。

弊社の事業に限らずですが、SaaS事業は導入して終わりでなく、期待される成果が出て、お客様に価値を感じていただき、初めて継続してご利用いただけるサービスです。そのため、サービスの品質に愚直にこだわることは、必然的だと考えています。

社内では、キーワードとして「顧客志向」「価値提供」「課題解決」「再現性」といった言葉をよく耳にします。これは、現場で実際に営業活動を行うメンバーが、いかに誠実に顧客と向き合ってきたのかの表れでもあると感じています。

――なるほど、それでは少しお話が変わります。プロダクトごとに組織が分かれていながらもフラットな組織体制をとっている印象がありますが、そちらについてはいかがでしょうか。

瀧澤様:
フラットですね。サービスの開発者がいて、サービス認知度を高めるマーケティング担当がいて、実際にサービスを世に広める営業がいて、導入後のサービス利用を継続的にご支援するサポート部隊がおります。各セクションはみな、上下の関係はなく当然フラットです。

自社のプロダクトを保有する企業だと、一定開発部門と営業組織で考え方や意見の齟齬が起きてしまったり、同じ方向を向けていなかったり、といった組織課題が起こるケースもあるかと思いますが、弊社では開発責任者から「優秀な営業がいるからこそ、多くのお客様に価値を提供してくれる。その分、開発側は作り甲斐があって嬉しい」といった発言があるくらい、開発部門と営業組織がフラットな関係性であり、お互いにリスペクトしながら取り組める環境です。

野田様:
各役割で各々がプロフェッショナルとして取り組んでいますが、根底には各メンバーに対してリスペクトがあるのを感じます。弊社はThe・Model型の組織体制ですので、一人がマルチタスクであれもこれもやるという形ではなく、しっかりと一つの領域で専門性を磨き、その先で社内の幅広い事業や新しい役割での経験を「増やしていく」といったイメージの組織です。そのため、各セクションのメンバー間でお互いに密なコミュニケーションを取り、相互に高め合うことでセクショナリズムな組織にならないための工夫が多く見られます。

また、経営陣がコミュニケーションを大事にし、社員の話に真摯に耳を傾けてくれるため、意見や発言をする際の心理的安全性が高い点も大きく影響していると感じます。

――それでは、他の業界との差別化についてはいかがでしょうか。

野田様:
大きく2つあると考えています。

1点目はビジネスモデルがサブスクリプション型であることです。解約がない限り安定的に収益をあげられることが、他の業界にはない強みであり大きな特徴です。

2点目は、サービス導入後も継続的に顧客接点を持ち、課題や顧客ニーズをいち早くキャッチできることです。また、SaaSの特性上、システムや機能のアップデートを素早く反映できるため、サービス改善や顧客価値向上が図りやすいのも大きな強みです。

――カスタマーサクセス(CS)が拾った顧客の声を開発側にあげるのは、外側からみると時間がかかり、スピーディーな対応は難しい印象を受けますが、早く進めていく工夫はありますか。

瀧澤様:
現場を見ていて感じることは2点です。

まず、営業組織に関しては、CSの顧客へのヒアリングや提案のプロセスにおいて、「ラクスのサービスでどこまで応えられるか」という見極めが明確にできていることです。御用聞きにならずに「弊社であればこういう範囲でお力添えができます」と、明確にサービスご利用の際の世界観や現状の課題が具体的にどう改善できるのか、をお客様に示すようなソリューション提案ができていることが特徴です。

そのために、自社プロダクトの高い理解度と、説明するためのアウトプット力、プレゼン力はもちろん、お客様の本質的な課題を特定するヒアリング力も身につけなければなりません。

また、開発部門に関しては、先ほどお話したように、営業組織との相互のリスペクトがあるため、営業側で抱える課題感やお客様から頂いた意見などをしっかり連携し、吸い上げてくれる環境が大きな要因だと感じます。営業組織も開発部門も都度発生した課題に対して早期にPDCAサイクルを回すマインドが根付いていることも背景の一つだと感じます。

今後の展望と求める人物像とは

――それでは、今後の事業の展望と今後の人材の採用の位置づけについて教えていただけますか。

野田様:
我々は「日本を代表する企業になること」を掲げております。

それを実現するためにマイルストーンをおいて動いており、直近5ヶ年計画の中でCAGR(年平均成長率)26〜30%の売上成長を掲げています。

これらを達成する上で組織拡大は必要不可欠です。今のサービスを動かすギリギリの人数では、目先の業務や役割でひっ迫し、新しいことに工数を割けず、目標としている成長の実現は困難だと考えています。事業成長のために、社員一人ひとりに過度な負荷をかける組織もあると思いますが、そのやり方は「社員が安心して挑戦できる働きがいのある会社づくり」を目指すラクスの組織カルチャーには合いません。そのため、高い目標を達成するために、一定、人員に余裕を持たせておくことは重要で、事業の急成長とともに組織拡大や働く環境の整備の重要性が増しています。

従業員数が1,000名以上の規模になると、保守的な組織になったり、チャレンジする機会が少なくなったり、という印象を持たれることもあります。しかし、弊社は全く違っていて、やりたいことに対して、手を挙げれば積極的に挑戦できる組織カルチャーが根付いているので、主体的に考え行動したい方、新しいことにチャレンジしたい方は大歓迎です。

スタートアップフェーズの企業ですと、組織基盤が整っていないことや予算的な都合で挑戦への制約がかかるケースも多々あるかと思いますが、弊社では、安定した事業基盤や収益を強みとして、未来への投資が可能なため、積極的に挑戦したい人にとっては、恵まれた環境と言えます。


◆ラクス社中途採用メッセージ
ラクスへの転職を検討している皆さまへ人事責任者からのメッセージ
https://career-recruit.rakus.co.jp/message/


――また、地方拠点についても伺いたいと考えています。まだSaaS系の企業で全国に拠点を展開している企業が少ない中で、地方展開に対する想いや、今後の伸びしろについてお話いただけますか。

野田様:
伸びしろという点では、トップシェアの「楽楽精算」であっても市場規模を考えれば、まだまだ大きな成長余地がありますし、特に地方では、価値提供できていない余白が大きいと捉えています。ミッション実現のために、都市部との浸透度に差がある地方企業のDXも積極的に推進していきたいと考えています。

瀧澤様:
弊社のサービスは、あらゆる業界を対象としており、クライアント企業の層が広いです。業界によってはDX化が遅れている業界もあります。そのような業界の方が対面での商談を大事にしているのであれば、私たちはその気持ちに応えられるように、地方拠点を展開していく必要があると考えています。

――貴社が日本を代表する企業を目指していく上で、どのようなマインドや価値観を持った方を求めていますか。

瀧澤様:
重要視している部分が3つあります。1つ目は、他責思考でないことです。

失注やミス等マイナスな事象が起きた時、要因分析や改善を自分事として考えられるかということを重要視しています。

2つ目は、学習意欲が高いことです。

自社製品や顧客の業界課題などに関して勉強熱心な方が社内でも活躍している傾向があります。経済的、社会的な世の中の情勢や外部環境を正しく捉え、その上で自社の強みがお客様にどういった影響を及ぼすか、といった視点はメンバーから管理職、経営層に至るまで日頃からよく学んでいます。

そして、3つ目は組織、チームへの貢献意欲が高いことです。

メンバーが増えてくるとチームを越えた連携や、自身の業務の切り出しをして、新しいミッションを任される機会が多くなります。その中で、自身が培ってきたノウハウを出し惜しみする方だと活躍の幅が限られる印象です。視座を高く持ち、広い視点で組織観点から業務に取り組んでいる方は、自分の働きで組織に貢献できるとポジティブに捉えて活躍している印象があります。

――実際に貴社内で活躍されている方はどのような方でしょうか。

瀧澤様:
過去の経験の有無に関わらず「他社に対して良い影響を与えたい」と考えている人が多い印象です。入社後半年未満のメンバーが、自分が業務で困ったことについて、自分より後に入社したメンバーに事前共有してアラートを飛ばすなど、入社後間もなくても社内・社外間で他社への思いやりや貢献意識が強い方が多いです。

アサインさんからご紹介いただいて、弊社に入社いただいた方々も、リーダーシップを発揮し、自身で能動的に組織貢献されている方が多い印象ですね。

野田様:
その点、アサインさんは、候補者の方や企業に対するスタンスがすごくいいなと感じています。企業理解はもちろん、候補者の方の価値観やキャリア観に深く入り込んでいる印象があります。だからこそ、アサインさんからご紹介いただいた方々は、入社後スムーズにキャッチアップし、成果を上げてご活躍されている方が多いです。

候補者の方のこれまでのご経験やスキルとのマッチ度はもちろんですが、アサインさんは両面型のエージェントとして、法人企業と転職者の間に立ち「入社後のキャリアのミスマッチが起こらないように」と、価値観やカルチャーマッチを本気で考えていらっしゃいますよね。

我々のカルチャーも理解していただいていて、そこにしっかりとマッチする方をご紹介していただいていると感じています。

――我々アサインは、価値観に基づいた中長期的なキャリア支援を大事にしているので、基本的に初回や2回目では求人を紹介いたしません。この支援スタイルが高いマッチ度につながっているのかもしれないですね。

瀧澤様:
アサインさんは、弊社との価値観のマッチ度が高いこともありますが、各エージェントのみなさん勉強熱心というカルチャーの共通点も感じます。会社概要から組織内部の話など、私たちから共有したことをしっかりキャッチアップして、その分しっかり候補者の方にも届けていただいている印象です。

野田様:
アサインさんにはプロ意識や人としての誠実さを感じます。前職からアサインさんとのお付き合いがありますが、候補者の方や企業のことを真剣に考えていることが感じられます。

実は、前職、現職でも自社の採用候補者の方がアサインさんの採用候補としてバッティングすることがありました。その時もフラットに候補者の方のキャリアにとってどちらがいいのかを、本気で考えてコミュニケーションをとっていらっしゃったことが印象的でした。企業によっては明確に自社の採用を優先されることもあるので、その点は他社様との違いを実感しています。

充実した社内キャリアパス制度

――一般的に、The Model型はプロフェッショナルになることが求められるので、ポジションが閉じてくる印象がありますが、貴社内にはどのようなキャリアパスがあるのでしょうか。

瀧澤様:
入社いただく職種やポジションにもよりますが、大きくは5つ、

マネジメント(いわゆる管理職)、スペシャリスト、事業部間異動、職種間異動、新たな組織立ち上げ等のチャンスがございます。

「1つの事業部に入社するとずっとその事業部の所属となるのですか」と聞かれることも多いですが、事業部間異動の実績もございます。「楽楽精算」の事業部にいたメンバーが「楽楽明細」の事業部に異動する事例があったり、その他フィールドセールスのメンバーがインサイドセールスに職種を異動したりと、各個人でキャリアを広げていくことが可能な環境です。その他にも社内の新たな立ち上げ組織にチャレンジすべく、社内公募に手を挙げて、複数事業部を経験しているメンバーもいます。必ずしも同じ事業部に所属しなくてはならないという訳ではありません。

また、弊社の特徴でもありますが、ポジションごとの役割ややるべきことに関して「このポジションの方は、ここまで」といった定義を狭めず、組織の全体最適を考えて、ポジションに縛られることなく新たなチャレンジや発想を歓迎する風土がございます。

そのため、「こういったキャリアパスが用意されている」というよりは「個々に目指すキャリアや挑戦を後押しする風土と仕組みがあるため、自分次第で柔軟なキャリア形成ができる」環境であるといった方が正しいかもしれません。

――社内の評価制度についても教えていただけますか。

野田様:
数値実績はもちろんですが、コンピテンシーもすごく大事にしています。

1人のスーパースターがいるという環境は、一時的には高いパフォーマンスが発揮されるかもしれませんが、継続的な価値提供や事業拡大には繋がりづらいと考えます。そのため、いかに個人に依存しない成果の出し方を構築できるか、再現性がある仕組みを組織に根付かせられるかといった行動プロセス(コンピテンシー)を重視する評価制度となっています。

パフォーマンス(定量)評価だけに偏ると、業界トレンドや変化、外部環境要因による成果の上下が発生することもあり、個人の能力を正しく評価することが難しいと感じます。偶発的な成果だけではなく、次に活かせる再現性を重視するため、成果が出た要因を客観的に分析し、その後の再現性ある行動に落とし込むことができているか、といったコンピテンシー評価との両軸で評価をしています。

――コンピテンシーを評価してもらえるのはありがたい半面、評価する側の難易度は高くありませんか。

野田様:
難易度が高い分、メンバーとのコミュニケーションをとても大事にしています。1on1面談などを定期的に実施しています。組織によっては1on1の頻度や手法などを各マネジメントに任せている場合も多いと思いますが、弊社の場合、直属のマネージャーが各メンバーとの「目標管理面談」を少なくとも月に1回は実施することを基本としています。また、評価においては、マネジメント間の相互チェックを行う仕組みも取り入れています。

瀧澤様:
コンピテンシーの考え方は、ラクスの文化も表していると感じております。

例えば、弊社だと役職ありきで物事を進める人は、カルチャーフィットしないかもしれません。役職に拘わらず、課題をみつけたら、そのために自分で何ができるかを常に考えて、全体最適のために自分の視座を上げていった先に、結果的に役職がついてくる、という印象があります。そのためには、組織で自分はどんな価値発揮ができるのか、何をしていきたいのか、をしっかり言語化できていることが大事ですね。

野田様:
まさしく、実現のためなら役職は関係ないです。ある意味何を実現したいかが重要ですね。社内で「小さく試して大きく育てる」という行動指針がありますが「可能性があり、トライしたいことがあるなら、まずはやってみよう!」という感覚ですね。

――貴社には若手のリーダー育成を目的とした教育支援プログラムがあるそうですが、そちらについて詳しく教えていただけますか。

野田様:
弊社には「ネクストリーダー育成プログラム(NLP)」という教育支援があります。

マネジメントに必要な知識や事業計画を立案するスキルをインプットし役員陣に対してプレゼンテーションを行うことでリーダーとしての視座を高める、半年間のプログラムです。

弊社の良いところでもありますが、自律を求める組織でありながら、このような一定のサポートをする体制や仕組みがあるため、社員を大事にする組織だと感じています。

瀧澤様:
「自由にやってごらん」と場だけ提供されても何から始めたらいいかわからなかったり、ロールモデルが見つからず困るケースもありますよね。社内で実際に「ネクストリーダー育成プログラム」を受けた人の話を聞いていると、ラクスで活躍している先輩や管理職の話を聞いて新しい発見を得たり、お互いに通常業務についてもアドバイスをしあったりと、相互に高めあえる良いコミュニケーション機会にもなっているようです。


◆「ネクストリーダー育成プログラム」
『ネクストリーダー育成プログラム』を経て、新サービスのマネジメントへ

https://career-recruit.rakus.co.jp/stories/people-015-2/


――最後に、弊社アサインの支援に期待をいただいていることはなんでしょうか。

瀧澤様:
既に期待に応えていただいている点で言えば、日ごろ弊社のことを深く理解いただいた上で、候補者の方にも正しく弊社のことを伝えていただいているところです。これは、アサインさんからご紹介いただいた候補者の方と選考の過程で接する際にも感じるポイントです。

弊社は今後も長期的な成長を目指す企業であるからこそ、アサインさんとは長期的に並走できるパートナーであることを期待しています。

野田様:
アサインさんの価値観やポリシーがとても良いと感じていて、それこそが大きな信頼につながっています。市場の引き合いが多く、今後、組織拡大をされていくと思いますが、今の価値観を大切にしていって欲しいと思います。そして、今後も継続的に弊社の人材採用にお力添えいただけることを心から願っています。

――今後とも貴社の成長に少しでも貢献させていただければうれしい限りです。今回は貴重なお時間をいただきましてありがとうございました。


長谷川 翔 ❘ Sho Hasegawa
シニアエージェント
大学卒業後、薬剤師国家資格を活かし、医療系特化のキャリア支援に従事。3年間支援実績No.1を続けた後、関西支社の立ち上げを担当。事業方針策定やコンサルタント育成に従事。「一人一人に向き合い、より長期的なキャリア支援を行いたい」という思いから、アサインに参画し、営業経験者を中心にキャリア支援を行う。