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クライアントへ価値を届けるプロフェッショナルを育て続けるデロイトトーマツの仕組みとDNA

右:デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員 箱嶋 俊哉様
左:株式会社アサイン 取締役 奥井 亮

参画までの歩み

━━ まずご経歴について教えてください。

私は外資系IT企業でシステムエンジニアとしてキャリアをスタートし、その後プロジェクトマネージャーとして従事してきました。
それまでのバックグラウンドを活かし、2014年にデロイト トーマツのテクノロジー関連部門に参画しました。当時、デロイト トーマツはテクノロジーを中心に急成長していましたが、その中で品質の維持・向上の重要性が増してきました。
この背景から、品質管理部門のリーダーや、テクノロジー領域のトレーニング、採用のセクションヘッドを務めることとなりました。
現在は全社の採用および育成部門の責任者を務めております。

━ なぜデロイト トーマツに入られたのですか。

もともと転職の意志は持っていませんでしたが、エージェントからデロイト トーマツへの紹介を受け、同社のパートナー数名との対話を通じて、多様な価値観を持つ才能あるメンバーが集まる魅力的な組織であると感じました。
私自身、真に価値を発揮できるプロフェッショナルとして成長したい思いがあり、デロイトトーマツならばその実現が可能と考え、入社を決断しました。

個々の可能性を発揮し、目標への歩みをサポートする体制

━━ それでは、早速になりますが、組織形成の上で重要視していることについてお伺いさせてください。

デロイト トーマツとしての組織形成の核には、2つの要素があります。
1つ目は、個々のキャリアを尊重すること。
これには個々の意思の表明ができる心理的安全性の担保と各々のビジョンを叶えるためのサポートの両面が必要であると考えています。

2つ目は、一人ひとりが自らの専門性を高め、それを組織全体の価値向上に活かすプロフェッショナルの追求です。
これらの要素をバランスよく組み合わせ、組織全体が一丸となって成長を続けるようにすることを意識しています。

━━ キャリアを尊重しているとのことですが、個々のメンバーに対して、どのようなサポートをしていますか。

最初に考慮するのは、個人のキャリアビジョンです。

育成の基本として個人の意志、ビジョン、そして情熱を重視しています。成長を望む本人の意向が明確でないと、サポートの方向性を定めるのが難しいからです。

デロイト トーマツでは新人から中途入社者まで、年間を通してのゴール設定を実施しており、その評価シートの一番最初の項目に「中長期的なキャリア目標」を置いています。1年間での成果も重要ですが、それよりも、デロイトトーマツでのキャリアの方向性やビジョンを大切にしていこうという考え方が表れています。その中で、目の前で興味のある案件も考慮に入れますが、将来的なキャリアの基盤となる経験をどのように積むかを、上司やコーチとの対話を通じて決定しています。

━━ キャリアの尊重について、その他に何か具体的な取り組みはありますか。

個人のキャリア開発やコーチングのベースとなっているチェックインがあります。

デロイト トーマツのフィードバックの体系は特徴的で、プロジェクトでのチェックインとキャリアおよび評価の所属組織でのコーチングという2つの仕組みがあります。

プロジェクトのチェックインにおいては、新しく入って来たメンバーは最低でも2週間に1回、上位者からの直接的なフィードバックを受ける機会を持つことになります。内容としては、単なる業務に関するレビューではなく、実際に成長目標に関して、どういうチャレンジをしたのか、何が良かったのか、あるいは再現性を持たせるためにどうしたらいいのか、さらにレベルアップさせるためにどうしたらいいのかなど、成長にフォーカスしたフィードバックが中心になっています。

組織レベルでのキャリアおよび評価についてのフィードバックでは、1人のメンバーに対して必ず2人の評価者が関与し、それぞれが2ランク以上の上位者であるというルールが設けられています。2名の評価者に加え、1名以上のコーチがつき、1人のキャリア開発を合計3名以上でサポートする体制をとっています。評価者の内の1人はパートナーレベル以上と定められており、複数の視点でのフィードバックが実現されています。これにより、メンバーが陥りがちな視野の狭さを克服し、より広い視点からのサポートを受けられる仕組みとなっています。

━━ かなり上位者とのコミュニケーションが多くなる印象ですが、心理的安全性についてはどのように叶えているのでしょうか。

まず入社直後の研修期間内でデロイト トーマツの中でやれる自信が持てる、安心感があるという状態を育んでほしいと考えています。

既に在籍者数は5,500人を超える規模になっていますが、中途採用のオリエンテーションでは、代表執行役社長の佐瀬や私を含む複数の経営会議メンバーが参加し、マネジメント層が直接相対する機会を設けています。

また、先ほどお話したチェックインは上位者の指示でなく下位者がリクエストするものであるにも関わらず、以前実施した調査でも93.8%の社員がチェックインを実施している結果となりました。
この高い実施率は、オープンで心理的安全性が確保された組織文化の現れだと考えています。

━━ 手厚いサポートがあると感じましたが、特に業界未経験や若手のメンバーをターゲットとした育成について、具体的にどのような取り組みや方針を持っていますか。

デロイトがグローバルで持つ育成のフレームワークとして「グローバル タレント スタンダード」というものがあります。このフレームワークには「リーダーシップ」「プロフェッショナル」「専門性」という3つのカテゴリーが含まれています。

それぞれのカテゴリーの能力向上が重要であり、いずれかのスキルセットに偏ることなく、バランスのとれた成長を目指しています。

このスタンダードに基づきリーダーやプロフェッショナルとして必要となるスキル向上の機会も提供しているため、例えばコンサル業界未経験の方であっても、これまで経験を有している特定領域の専門性の強化に加え、全方位の成長をサポートすることができています。

生産性高く、顧客に価値を届けるプロであり続ける

━ プロフェッショナルを育てるという観点では、評価制度も重要と考えていますが、その点はいかがでしょうか。

先ほどお話ししたチェックインを通じた育成をベースにしながら、それを評価に繋げる上で「スナップショット」と呼ばれるプロジェクト通知表のようなものを導入しております。

基本的にはこのスナップショットが評価の最小単位となります。スナップショットはプロジェクトへの関与時間と合わせて、5段階の評価が行われる仕組みとなっています。

当然ながら、コンサルタントの貢献度というものは、クライアントへの適切な価値提供が前提となりますので、その指標として稼働率というのも評価の要素としては考慮されます。

一方で、稼働率の高さは必ずしも質の評価と同義ではありませんので、それをカバーするのがスナップショットということになります。

例えば成果を出す上でも、プロフェッショナルとしては無闇に時間をかけることは望ましい姿とは言えません。
そのため、プロジェクトに参画いただく際やタスクを担当する際に上位者からも想定の時間を伝えますし、その範囲内で期待を超える成果物を出す必要性については、メンバー全員が共通の理解を持ち、それに基づいて業務を進めるということが推奨されています。

━━ 上位ランクになるとセールス面での貢献が求められるなど、KPIが変化していったりするかと思いますが、そうした中でどのようなマインドチェンジが求められるのでしょうか。スタッフクラスから上がっていく中でこういうところでつまずくといったポイントなどがあれば教えてください。

特定のスキルセットを持つビジネスパーソンが、次の段階の役割に適合するためにはスキルギャップの壁を超えていく必要があります。

例えば、コンサルタントとして高いドキュメンテーションスキルを持つ方が、セールスの役割も担っていくような場合、ストーリーテリングや説得力を含む顧客への提案力も必要となります。こうして自身に対する期待役割が変わっていく中で、既存のスキルセットに甘んじず価値を出すために足りない部分が何かを考え、そこを埋めていく努力をし続けていくマインドは大変重要となります。

ただ、そうした意識を自身だけで持ち続けるのは大変です。先ほどお話したようにデロイトでは「タレント スタンダード」というランク別の物差しがありますので、これを参照しながら「今の役割や次のランクで求められることは何か」ということを常に意識し続けられる、という点もプロフェッショナルとしての成長を支えるベースになっているかもしれません。


━━ プロフェッショナルの追求をとことんされている印象ですが、なぜそこまで愚直に取り組めているのでしょうか。

私たちのプロフェッショナルな組織文化が深く根付いている理由は、「Shared Values」というグローバルな共通価値観にあります。このShared Valuesは、全てのメンバーにとっての基盤となっており、新しく入ったメンバーは入社時にこの概念についての研修を受けます。

さらに、年に一度のトレーニングや、Shared Valuesを体現した業績を称えるアワード制度が設けられています。それぞれのカテゴリーで優れた実績を上げたメンバーを推薦・表彰する仕組みもあり、この制度は役職やチームを問わず、全てのメンバーが表彰されるチャンスがあります。
常にこのShared Valuesを頭の片隅に置いているからこそプロフェッショナルの追求をしている印象を持っていただけるのかもしれません。

(「Shared Values」の詳細についてはこちらから確認できます。)

━━ 最後のトピックになりますが、どのような人と一緒にやっていきたいと思っているかについて教えてください。

そういう意味ですと、やはりプロフェッショナルというところの矜持、これは忘れないでいただきたいなと思っています。
比較的、今は当社も含めてですが、コンサルタントの採用自体は増えているという中で、コンサルタントになりやすいようなイメージを持たれている方も少なからずいると思います。そこの敷居が下がっているというか、いろいろな意味でコンサルタントの必要性が高まっているというのは良いことだと思います。

一方で、クライアントに対して価値を届けてこそ意味を持つと思いますし、マーケットで求められる役割を果たす上で自分磨きをし続けなくてはいけないという点はプロとして不変であると考えています。
会社としては、制度や先ほどの仕組み、研修プログラムなど、クライアントに価値を届けるために材料を提供します。これを活用し、より高くあるいはスピード感を持って成長できるかどうかは本人次第の面もあります。ぜひ自ら機会を作り、それを活かすような高い自律性や挑戦していく意識と姿勢はぜひ持っていただきたいと思います。社会やクライアントに対して良いインパクトを出していくという、デロイトのパーパスを、そういう方と一緒に実現していきたいですね。

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