【キャリアの新常識】人事職転職特集！CHROに求められる「市場価値の高め方」

人的資本経営の重要性が高まり、生成AIの活用が人事業務にも広がるなか、人事職に求められる役割は変化しています。採用オペレーションや労務手続きなどの定型業務では、自動化・効率化が進む一方、経営戦略と人材・組織の課題を結びつけ、事業成長を支える人事人材への期待が高まっています。

しかし、日々の実務を担う人事の方からは、「採用担当として経験を積んできたが、業務の幅を広げられない」「人事制度の設計に携わりたいが、社内で経験を積む機会がない」「戦略人事やCHROを目指すには、どのような経験が必要なのか分からない」といった悩みも多く聞かれます。

人事職としてキャリアの幅を広げるためには、担当領域の専門性を高めるだけでなく、事業や経営への理解を深め、人材・組織の課題を解決する経験を積むことが重要です。

本記事では、人事職がキャリア形成において直面しやすい課題を整理したうえで、AI時代に求められる能力やCHROを目指すためのキャリア戦略、日々の業務を通じて実践できる具体的な取り組みを解説します。

なぜ今、人事職の市場価値が変化しているのか？｜定型業務の遂行から経営課題の解決へ

従来の人事には、現場の要望に応じた人材の確保や、労務管理・評価制度の運用など、組織の安定した運営を支える役割がありました。

一方、人的資本経営への関心が高まる現在では、こうした業務に加えて、人材への投資を事業成果につなげることが重視されています。

企業にとって、人件費や採用費、育成にかかる時間は、経営資源の大きな割合を占めます。そのため、どのような人材を採用し、どのように育成・配置することで事業目標の達成につなげるかを考え、施策の効果を検証することが重要です。

生成AIを活用した面接支援や適性検査、労務管理システムなどの普及により、日程調整や書類選考の一部、定型的な手続きといった業務の効率化も進んでいます。

こうした変化を踏まえると、今後の人事職では、定型業務を正確に遂行する力に加え、経営や現場の課題を把握し、適切な人事施策を企画・実行する力が重要になります。

採用活動であれば、採用人数を達成することだけでなく、採用した人材が入社後に活躍できているかまでを捉える必要があります。人事制度についても、制度を設計・運用するだけでなく、社員の行動や組織の成果にどのような影響を与えているかを確認することが求められます。

このように、担当業務の遂行にとどまらず、人材・組織の課題を事業成果につなげられるかどうかが、人事職の市場価値を高めるうえで重要なポイントとなります。

人事職が直面しやすいキャリアの課題と3つの要因

人事職として成長したいと考えていても、実際には担当領域の経験を広げられず、キャリア形成に悩むケースがあります。その背景には、人事職ならではの3つの課題があります。

課題1：担当領域が限定され、経験の幅を広げにくい

人事職では、採用・労務・制度設計・組織開発など、機能ごとに業務が分かれている企業も少なくありません。

そのため、「新卒・中途採用を数年経験してきたが、評価制度の設計や組織開発には携われない」「労務管理の実務を中心に担当しており、人事戦略の策定に関わる機会がない」といった状況が生じることがあります。

特に、分業体制が整っている大手企業や、既存の人事体制が確立されている企業では、担当領域を越えて経験を積むために、異動や役割変更が必要になる場合があります。

こうした環境では、一つの領域に関する専門性を深められる一方、人事機能全体を理解したり、複数の施策を組み合わせて課題を解決したりする経験を積みにくいことがあります。

キャリアの幅を広げるためには、現在の担当領域で専門性を高めると同時に、関連する業務や他部門との連携を通じて、経験の幅を広げることが重要です。

課題2：個別の人事課題と経営課題を結びつけられない

人事職の市場価値を高めるうえでは、目の前の課題に対応するだけでなく、その背景にある経営・事業上の課題を把握することが重要です。

同じ採用に関するテーマでも、以下の2つでは課題の捉え方が異なります。

個別の人事課題

• 採用活動の応募数が不足している
• 内定辞退が発生している
• 若手社員の離職率が上昇している

経営・事業課題から考える人事課題

• 3年後の売上目標を達成するために、新設部門を担う人材を計画的に確保する必要がある
• 中核事業の利益率を高めるために、マネージャーの配置転換や既存社員のリスキリングを検討する必要がある
• 事業拡大に必要な専門人材を確保するため、外部採用と社内育成をどのように組み合わせるべきか

前者は現場で発生している事象を捉えたものですが、後者は経営目標の達成に必要な人材や組織のあり方から、解決すべき課題を整理しています。

採用担当として「採用目標人数を達成した」と説明するだけでは、採用活動が事業にどのような価値をもたらしたのかまでは伝わりません。

一方、事業計画に基づいて採用要件を見直し、採用した人材の早期戦力化までを考慮して施策を実行した経験があれば、事業課題の解決にどのように貢献したかを具体的に説明できます。

人事職としてキャリアを広げるためには、担当業務の成果に加え、その成果が事業目標の達成にどうつながったかを説明できるようにすることが重要です。

課題3：企業の成長段階と、積みたい経験が合っていない

人事として経験できる業務や意思決定の範囲は、企業の成長段階や組織体制によって異なります。

事業が縮小傾向にある企業では、採用の抑制や人件費の管理、労務リスクへの対応などが優先される場合があります。一方、新規事業の立ち上げや組織拡大を進める企業では、大規模な採用や新たな人事制度の設計、組織構造の見直しなどに携わる機会が生まれやすくなります。

そのため、将来的に人事戦略や組織設計を担いたいと考えていても、現在の企業で該当する業務がほとんど発生しなければ、希望する経験を積みにくい可能性があります。

もちろん、事業が安定している企業でも、人事制度の改善や人材育成の高度化などを通じて専門性を高めることは可能です。重要なのは、企業の成長段階だけで判断するのではなく、自身が目指すキャリアに必要な経験を積める環境かどうかを見極めることです。

CHROを目指す人事に求められる3つの能力｜AI時代に重要性が高まる専門性

生成AIの活用が進むなか、人事職には、データやツールを活用して業務を効率化する力に加え、人や組織に関する課題を把握し、適切な意思決定につなげる力が求められます。

特に、戦略人事やCHROを目指す場合には、以下の3つの能力を高めることが重要です。

① 人材を惹きつける力

人材を惹きつける力とは、企業の事業内容や組織文化、仕事の魅力を理解し、候補者の関心やキャリア志向に合わせて伝える力です。

AI面接や適性検査ツールを活用することで、選考の効率化や候補者の評価を支援できるようになっています。一方、候補者が入社を決断する際には、仕事内容や待遇だけでなく、企業の価値観や一緒に働く社員への理解も重要になります。

そのため、採用担当者には、自社の魅力を一方的に伝えるのではなく、候補者が転職や就職で実現したいことを把握し、それが自社でどのように実現できるかを具体的に説明する力が求められます。

また、採用責任者やCHROを目指す場合には、個々の候補者への対応に加え、採用広報や選考プロセス全体を通じて、企業の魅力が伝わる仕組みを整える視点も重要です。

② 信頼関係を構築する力

人事職では、社員や現場マネージャー、経営陣など、さまざまな関係者と連携しながら業務を進めます。

組織の課題は、必ずしも数値や制度の運用状況だけに表れるわけではありません。社員同士の関係性やマネジメント上の問題、制度に対する納得感など、日常的な対話を通じて把握できる課題もあります。

そのため、社員や現場の責任者と継続的にコミュニケーションを取り、率直に意見を共有できる関係を築くことが重要です。

離職率が上昇している場合、退職者数の推移を分析するだけでなく、社員へのヒアリングなどを通じて、業務負荷や評価への納得感、マネジメント上の課題を把握することで、より実態に即した対策を検討できます。

AIによるデータ分析を活用する場合でも、その結果を現場の状況と照らし合わせ、関係者と認識を共有しながら施策を進めることが、人事としての重要な役割です。

③ 経営・組織の視点から考える力

経営・組織の視点から考える力とは、個々の社員や部門の事情だけでなく、経営目標や組織全体への影響を踏まえて人事施策を検討する力です。

ある部門で人材が不足している場合、採用を増やすことだけが解決策とは限りません。既存社員の育成や配置転換、業務プロセスの見直しなども含め、事業目標を達成するために必要な選択肢を検討する必要があります。

また、採用・育成・配置・評価・報酬といった各機能を個別に改善するだけでなく、それぞれの施策が相互にどのような影響を与えるかを理解することも重要です。

こうした視点を身につけるためには、事業計画や収益構造への理解を深め、経営陣や事業部門の責任者との対話を通じて、経営上の課題と人事施策の関係を把握する経験が役立ちます。

経営を理解するために押さえたい4つの戦略領域

CHROや戦略人事を目指す場合、人事領域の知識に加え、経営全体を構成する各機能への理解を深めることが重要です。

人事戦略を考える際には、まず自社がどの事業を成長させようとしているのか、どのような顧客に価値を提供しているのか、どの程度の投資が可能なのかを理解する必要があります。

そのうえで、事業計画の実現に必要な人材構成や組織体制を検討し、採用・育成・配置などの具体的な施策に落とし込みます。

経営全体を理解し、人事施策が事業成果にどうつながるかを説明できることが、経営陣と連携して人事戦略を推進するうえで重要です。

人事職の役割の広がりとCHROに求められる専門性

人事職のキャリアは、担当する業務の範囲や責任の大きさによって、主に3つの役割に整理できます。

• 実務担当： 採用・育成・労務などの個別業務を遂行する
• 機能責任者・戦略推進： 担当領域の戦略を策定し、施策の実行と成果に責任を持つ
• 経営・人事統括： 全社の人事戦略を経営戦略と連動させ、組織全体の最適化を担う

これらは、必ずしも経験年数や役職の上下関係を示すものではありません。企業規模や組織体制によっては、一人の担当者が複数の役割を担うこともあります。

実務担当：人事業務の遂行と改善

実務担当者には、採用人数や研修計画、労務管理など、定められた目標に沿って業務を正確かつ円滑に進める力が求められます。

さらに、担当業務の背景にある目的を理解し、業務の改善につなげることも重要です。

採用担当であれば、選考日程の調整や候補者対応を進めるだけでなく、選考途中での辞退が多い場合に、その原因を分析して対応方法を見直すことが考えられます。

日々の業務を通じて、施策の目的や課題を理解し、改善を積み重ねることが、次の役割へと経験を広げる基盤になります。

機能責任者・戦略推進：事業課題に応じた施策の企画・実行

採用責任者や育成責任者、HRBPなどには、事業部門や経営陣との対話を通じて課題を把握し、施策の企画から実行までを主導することが求められます。

採用責任者であれば、採用人数の達成だけでなく、事業計画に基づく採用要件の策定や選考プロセスの改善、入社後の活躍状況の確認までを担います。

育成責任者であれば、研修の実施にとどまらず、社員の能力開発や次世代リーダーの育成につながる仕組みを構築します。

この役割では、担当領域の専門知識に加え、関係者を巻き込みながら施策を進める力と、成果を数値や具体的な変化で示す力が重要です。

経営・人事統括：全社の人事戦略と組織設計

CHROをはじめとする人事統括の役割では、全社の経営戦略と人事戦略を結びつけ、人材・組織の観点から経営目標の達成を支えます。

採用・育成・配置・評価・報酬などの個別機能を管理するだけでなく、それらを組み合わせて、全社として必要な人材構成や組織体制を設計することが求められます。

事業拡大に向けて新たな組織を立ち上げる場合には、必要な人材の採用計画や既存社員の配置、管理職の育成、評価・報酬制度の整備などを総合的に検討する必要があります。

また、事業環境の変化に応じて組織構造や人員計画を見直し、必要な意思決定を行うことも重要な役割です。

CHROに求められる2つの専門性

人事統括を担う人材には、主に「人事戦略・制度の統括」と「人材開発・組織文化の形成」という2つの専門性が求められます。

人事戦略・制度の統括

• 全社の組織構造や人員計画の設計
• 等級・評価・報酬制度の策定
• 人材投資の計画と効果検証
• 組織再編や人事制度の統合
• 労務コンプライアンスや人事ガバナンスの管理

この領域では、経営目標や組織全体への影響を踏まえ、制度や人員配置に関する意思決定を行う力が重要です。状況によっては、人員構成の見直しや配置転換など、社員への影響を伴う判断も求められます。

人材開発・組織文化の形成

• 社員の能力開発と次世代リーダーの育成
• 経営理念や行動指針の浸透
• 管理職のマネジメント能力向上
• 組織開発やエンゲージメント向上施策の推進
• 社員が能力を発揮できる環境の整備

この領域では、社員や組織の状況を理解し、能力開発やマネジメントの改善を通じて組織の成果につなげる力が重要です。

実際には、一人のCHROが両方の領域を担う企業も多くあります。一方、企業の規模や組織体制によっては、それぞれの領域に専門の責任者を配置することもあります。

自身の強みがどちらの領域にあるのかを把握し、不足する経験を補うことは、将来的に人事統括を担ううえで有効な考え方です。

また、CHROには、社外への情報発信や外部の知見を取り入れる役割もあります。自社の人材育成や組織文化について発信することは、採用市場における企業理解を促すことにつながります。さらに、他社事例や専門家との交流から得た知見を自社の状況に合わせて活用することで、人事施策の改善を進められます。

人事職の市場価値を高める3つのキャリア戦略

人事職として市場価値を高めるためには、現在の担当業務だけにとどまらず、目指す役割に必要な経験を計画的に積むことが重要です。

ここでは、キャリアの幅を広げるための代表的な3つのルートを紹介します。

ルート①：事業部門での経験を人事戦略に生かす

営業・事業部門 → チームマネジメント・事業管理 → 人事責任者・HRBP → CHRO

事業部門で営業や事業開発などを経験した後、人事へ転身し、機能責任者やHRBPを経てCHROを目指すルートです。

得られる経験

事業部門で目標達成に向けた人員配置やメンバー育成、業務管理などを経験することで、事業運営と人材マネジメントの関係を理解できます。

営業マネージャーとして、目標達成に向けてメンバーの担当業務を調整し、個々の能力に応じた役割分担を行った経験は、人事に転身した後の人材配置や評価制度の運用にも生かせます。

経験の生かし方

事業部門での経験を通じて、現場が抱える課題や事業目標の達成に必要な人材像を具体的に理解できるようになります。

その知見を採用要件の策定や育成計画、組織設計などに生かすことで、事業の実情を踏まえた人事施策を検討しやすくなります。

ただし、事業部門での経験だけで人事として必要な専門性が身につくわけではありません。労務や人事制度などの知識を習得し、事業経験と人事の専門性を組み合わせることが重要です。

ルート②：人材紹介・組織人事コンサルティングの経験を生かす

人材紹介エージェント／組織人事コンサルタント → 人材市場・組織課題への理解を深める → 事業会社の人事責任者

事業会社の人事から、人材紹介会社のエージェントや組織人事コンサルタントへ転身し、外部の立場から企業や人材に関する知見を深めた後、事業会社の人事責任者などを目指すルートです。

候補者の視点を理解する

人材紹介エージェントとして多様な求職者と面談することで、転職理由やキャリア選択の判断基準、企業に求める条件などを理解しやすくなります。

こうした経験は、事業会社の人事に戻った際に、候補者の志向を踏まえた採用活動や、自社の魅力を伝える方法の改善に役立ちます。

企業・採用市場の視点を理解する

複数の企業の採用要件や評価制度、年収水準、採用市場の動向などに触れることで、自社だけでは得にくい比較の視点を身につけられます。

組織人事コンサルタントの場合には、複数の企業が抱える組織課題に対して、制度設計や組織開発などの観点から解決策を検討する経験を積めます。

こうした経験を通じて、候補者と企業の双方の視点から人事課題を捉えられるようになることが、このルートの特徴です。

ルート③：組織拡大期の企業で人事機能の構築を経験する

事業会社の人事担当 → 組織拡大期のスタートアップ・ベンチャー → 人事機能の構築・組織設計 → CHRO

既存の人事体制が整っている企業で実務経験を積んだ後、組織拡大を進める企業に転職し、人事機能の構築や制度設計を経験するルートです。

経験できる業務の例

組織拡大期の企業では、採用計画の策定や母集団形成、選考プロセスの整備、評価制度の設計など、複数の人事機能を横断して担当する機会が生まれることがあります。

社員数の増加に伴い、従来の評価方法では社員の成果を適切に評価できなくなった場合、評価基準や運用ルールの見直しが必要になります。

また、採用人数の増加に合わせて、採用要件や選考プロセス、入社後の育成体制を整備することも重要です。

キャリア形成におけるポイント

人事制度や採用基盤が十分に整っていない環境では、既存の仕組みを運用するだけでなく、課題の特定から制度設計、導入、運用改善までを経験できる可能性があります。

一方で、組織拡大期の企業であれば必ず幅広い経験を積めるとは限りません。実際に担当できる業務の範囲や意思決定権限、経営陣との連携機会などを確認したうえで、転職先を検討することが重要です。

将来的にCHROを目指す場合には、採用人数の拡大や人事制度の導入といった実績だけでなく、それらの施策が組織や事業にどのような影響を与えたかまで説明できる経験を積むことが求められます。

6. 明日から実践できる「経営視点」の身につけ方

人事職としてキャリアの幅を広げるために、必ずしもすぐに転職する必要はありません。現在の業務に取り組むなかでも、経営や事業とのつながりを意識することで、戦略人事に必要な視点を養えます。

1. 人事施策の背景にある「なぜ」を考える

日々の業務で実施している施策について、その目的や背景を確認する習慣をつけましょう。

以下のような問いが考えられます。

• なぜ今期、新卒を50名採用する計画なのか。中途採用との比率はどのような方針で決まっているのか
• なぜこのタイミングで評価制度を変更するのか。経営陣や現場がどのような課題を感じているのか
• なぜ特定の部署で離職率が高くなっているのか。採用・育成・配置・マネジメントのどこに改善の余地があるのか

こうした問いを通じて、個々の施策が経営目標や組織課題とどのようにつながっているのかを理解できます。

必要に応じて上司や関係者に確認し、施策の背景にある意図を把握することで、担当業務をより広い視点から捉えられるようになります。

2. 自身のキャリアに必要な経験を積める環境を選ぶ

人事として専門性を高めるためには、どのような企業や組織で経験を積むかも重要です。

将来的に人事制度の設計を担いたい場合には、制度の運用だけでなく、制度の見直しや新規設計に携われる機会があるかを確認する必要があります。

HRBPやCHROを目指す場合には、事業部門の責任者や経営陣と連携する機会、事業計画に基づいて人事施策を検討する機会などが、キャリア形成に役立ちます。

また、成長企業では、事業拡大に伴って新たな人材の確保や組織設計が必要になることがあります。一方、成熟した企業では、既存の人事制度の高度化や組織開発、全社的な人材配置などに携わる機会も考えられます。

重要なのは、成長企業か大手企業かという区分だけで判断するのではなく、自身が目指す役割に必要な経験を積める環境かどうかを見極めることです。

転職を検討する際には、求人票に記載された職種名や業務内容だけでなく、入社後に担う役割、意思決定の範囲、経営陣や事業部門との連携機会なども確認するとよいでしょう。

まとめ

人事職に求められる役割は、採用や労務などの実務を正確に遂行することにとどまらず、経営戦略と人材・組織の課題を結びつけ、事業成長を支えることへと広がっています。

市場価値を高めるためには、担当領域の専門性を深めると同時に、人材を惹きつける力、関係者との信頼関係を構築する力、経営・組織の視点から課題を捉える力を養うことが重要です。

また、事業部門でのマネジメント経験、人材紹介会社や組織人事コンサルティングでの経験、組織拡大期の企業で人事機能を構築した経験など、これまでの経験に新たな専門性を組み合わせることも、キャリアの幅を広げる選択肢となります。

まずは、現在担当している業務の目的や事業とのつながりを理解し、自身が今後どのような役割を担いたいのかを明確にすることが大切です。そのうえで、目指す役割に必要な経験を整理し、現在の職場で挑戦することと、転職によって環境を変えることの両面からキャリアを検討していきましょう。

人事職としての専門性を高めながら、事業や経営への理解を深めていくことが、将来的に戦略人事やCHROを目指すための基盤となります。