アパレルで1人勝ちを続けるユニクロの経営戦略

アパレルブランド「ユニクロ」を持つ、ファーストリテイリングの快進撃が止まりません。日本を代表するグローバル企業となり、今も成長を続けるユニクロの戦略について今回は解説します。

自社で全てを一気通貫に行うSPA戦略

ユニクロの戦略として重要なのはSPAという考え方です。

SPAとは、Speciality store retailer of Private label Apparelの略で、簡単に説明すると、商品の企画、製造、物流、販売までを全て自社で行う仕組みのことを指します。

SPAを採用しているのは、ユニクロ以外にH&MやZARAといったファストファッションで採用されていることが多いです。

SPAのメリットは、生産コストを最小限に抑えられる点が挙げられます。通常のアパレルブランドであれば、製造、物流などは社外の主体に依頼することになります。

バリューチェーンの中で中間業者が入れば入るほどマージンとしてコストがかかってしまうため、製造元メーカーからすると利益を圧迫していく構造になってしまいます。

ユニクロの場合はSPAにより、バリューチェーンの中で余計な業者を一切通さないため、不要なマージンを取られることなく、低コストで商品を売り出すことを可能にしています。

コストは最小化できていますが、ユニクロの商品は他のアパレルブランドよりも利益率の高い商品が多いというわけでもありません。ユニクロは、余計な経費を抑えて利益率の高い商品を売るのではなく、より安く、より高品質の商品を製造することに重きを置いています。

上記のようにユニクロはSPA戦略により製品価格を下げることが可能になり、圧倒的なコストリーダーシップ戦略を実現しています。

コストリーダーシップ戦略とは経営学の用語ですが、コスト・価格の安さで他社より優位に立つことを指します。

コストリーダーシップ戦略によって、他の競合他社は価格以外の付加価値で差別化していくしかありません。

そのため、価格で優位に立てるということは、その業界での価格基準になるということであり、特にアパレルは消費者の購入動機として価格のウエイトが大きくなります。

さらに、コストリーダーシップ戦略のメリットは、幅広い顧客をターゲットにすることができることです。価格の高いハイブランドは収入が高い人しか買えませんが、価格が安いベースファッションは幅広い顧客がターゲットになりえます。

逆に、他のアパレルブランドは、価格やコスパの面で優位に立てず、顧客のターゲットを絞って販売する必要が出てきます。

コストリーダーシップ戦略の最大の利点は、差別化やターゲット選別を行う必要がなくなり、大量に生産することでき、さらに規模の経済が働く、という好循環を生むことです。

ユニクロといえば、ヒートテックやエアリズムなどの機能性の高い商品が好調になっています。こういった商品の開発こそが、ユニクロのブルーオーシャン戦略と言えます。ブルーオーシャン戦略とは、一般的には競争のない新規市場を攻めることを指します。

通常、アパレル業界といえば、競合他社が非常に多く、レッドオーシャンであることが多く、流行の移り変わりも激しくなっています。

そうした中でユニクロは、他の企業が販売していない、ヒートテックやエアリズムなどの機能性の高い商品を開発し、独占販売しており、夏にエアリズムを着て、冬にヒートテックを着ることは当たり前になりつつあります。

エアリズムやヒートテックなどの機能性商品は、価格と質の高さ以外で差別化することが難しいものです。これらの商品はインナーとして使うことが目的のため、アパレルで重要になる見た目の要素が小さくなっています。

つまり、SPA戦略を取っていない他社がユニクロと類似した機能性商品を作っても、見た目やデザインが差別化要素になりにくいため、現状、価格・質では勝ち目がありません。

ベーシックアイテムの機能性の高い商品というブルーオーシャンで他社が参入しにくい圧倒的な障壁を作れていることは、ユニクロの明確な強みと言えます。

このようにユニクロは複数の戦略を混ぜながら成長を続けています。今後は海外も含めた戦略に注目していきたいところです。