会社の成長と、自分の成長が重なる場所。プロレド・パートナーズが貫く「価値＝対価」
国内のコンサルティング市場は拡大を続けており、「伴走型」を掲げるファームも珍しくなくなった。一方で、その言葉どおりの支援がどこまで行われているのか、外からは見えにくくなっている。
その中で「価値＝対価」という理念を創業時から貫いてきたのが、株式会社プロレド・パートナーズだ。削減したコストの額に応じて報酬を受け取る「完全成果報酬型」のコンサルティングで成長し、プライム市場への上場を果たした。同社は現在、成果報酬型にとどまらないサービス領域の拡張を進め「第二創業期」を迎えている。
「価値＝対価」という理念が、日々のクライアントワークや人の育て方にどう表れているのか。そして第二創業期を迎えた今、同社に参画することにどんな意味があるのか。
今回は、大手シンクタンク・大手総合ファームを経て同社でプリンシパルを務める阪口氏と、SE出身でコンサルタント未経験から同社に入社したシニアコンサルタントの三木氏に話を伺った。
成果報酬から始まった「価値＝対価」という理念
「プロレド・パートナーズは、お客様と“伴走する”ことを大切にしています。今は他のファームでも“伴走型”という言葉はよく使われますが、私たちはそれに加えて、“価値＝対価”を会社の理念として掲げています。」
そう話し始めたのは、プリンシパルの阪口だ。「価値＝対価」の原点は、創業事業の“コストマネジメント×成果報酬型コンサルティング”にある。クライアントのコストを削減し、削減額という“創出した価値”に応じて報酬をいただく。この考え方が、同社のカルチャーの土台になっている。
その姿勢は、日々の支援にも表れている。阪口は、長期的な成果を見据えながらも、日々の行動がクライアントにとってどのような価値につながるかを大切にしているという。
「半年後に結果を出せばいい、ではなく、今日どんな結果を出せるか、明日どんな行動を起こしてお客様に価値を感じていただくか。それを日々、チームのメンバーとすり合わせながら進めています。」
今日、明日、クライアントのために何ができるかを考え、実行する。短いスパンで振り返り、課題を整理し、価値を生み出し続ける。成果報酬を十数年にわたって実践する中で培われた考え方が同社の日々の仕事にも根付いている。
そして、その価値は個人の力量だけに委ねられているわけではなく、チームで支えているのだと阪口は続ける。
「報酬をいただく以上、期待以上の価値を出す。この意識はカルチャーとして浸透しています。一方で、入社直後から一人で期待値を超えられるかというと難しいケースもあります。だからこそ一人ひとりの役割や強みを組み合わせ、チームとして、価値を届けられるようにしています。」
信頼と「価値＝対価」が、役職を問わない提案を生む
コンサルティングファームでは、経験豊富なパートナーが商談の場でプロジェクトを獲得し、受注後は別のメンバーがプロジェクトに送り込まれることが少なくない。体制図に名前はあっても、実際のデリバリーには入らないというケースもある。
一方、同社では、提案した人がそのままデリバリーまで責任を持つことが多い。そして、提案の起点となるのはクライアントとの信頼関係だと阪口は話す。
「毎月必ず提案書を１本出しています、というような人はおそらく誰もいません。日々のプロジェクトで価値を出し、信頼していただけているからこそ、休憩中やエレベーターでの何気ない雑談の中で、まだプロジェクトになる前の困りごとがぽろっと出てくる。それをメンバーが感度高く拾っています。いただいている報酬以上の価値を出そうとコミットし続けてきたからこそ、信頼関係を築けている。まさに“価値＝対価“を体現した結果だと思います。」
実際に、三木も提案に踏み出した一人だ。PMOとして参画した直近のプロジェクトでは、デリバリーを担う中でクライアントと関係を築き、課題定義から提案まで一貫して行った。プロジェクト獲得のKPIがない中で提案に踏み出した背景には、一緒にPMOを務めていたメンバーの存在があった。
「そのメンバーは、私と同じシニアコンサルタントでありながら、品質管理を担うシニアマネージャーの視点で仕事をしていました。目の前のデリバリーをこなすだけでなく、このお客様に対して会社として何をするべきか考えて、自ら提案を重ねていく。その姿に刺激を受けて、私も提案を行うようになりました。」
二人の話を聞いていると、「価値＝対価」は掲げられた理念というよりも、日々の仕事の中で自然と共有されている行動原理なのだと気づかされる。
会社の成長と、自分の成長を重ねたい。二人がプロレド・パートナーズを選んだ理由
こうしたカルチャーは、他のファームや業界でキャリアを積んできた人材の目にも魅力的に映っている。数あるファームの中で二人はなぜプロレド・パートナーズを選んだのか。
阪口は大手シンクタンクのIT部門でシステム戦略やプロジェクトマネジメントに携わった後、ゼロから価値を生み出す面白さを求めて大手総合ファームに転じ、金融とITを軸にキャリアの幅を広げてきた。
「前職に大きな不満があったわけではありません。ただ、前職は会社規模が非常に大きかったこともあり、自分は自分でキャリアを積み、会社は会社で大きくなっている。会社の成長と自分の成長があまりリンクしていないことに、少し寂しさを感じていました。ちょうどその頃、プロレドが創業後初めて規模拡大を目指すタイミングであり、私が入ったセクターも立ち上がったばかりでした。コンサルタントとしてプロジェクトワークを続けながら、セクターを大きくしていく事業にも携われる。そこに強く惹かれました。」
デリバリーだけでなく自社の事業にも関わる経験は、これからのキャリアの強みになる。上場企業でありながら第二創業期にあるという珍しい環境に大きな可能性を感じたという。
「実際に入社してみて、その期待は満たされています。採用活動やメンバーの育成、制度設計にも携わっています。会社に対して自分からアクションを起こせる機会があり、それを受け止めてくれるカルチャーがある。思い描いていた環境にかなり近いと感じています。」
一方の三木は、SEとしてキャリアをスタートした。保守運用から開発、要件定義、チームリードと５～６年かけて携わる領域を広げる中で、自身の志向に気づいていく。
「お客様と要件を詰めていく仕事に一番やりがいを感じていました。当時のプロジェクトでPMOを担っていたコンサルティングファームが、大きな規模感で幅広い関係者と仕事を進めている姿を見て、私もキャリアの幅を広げたいと思うようになりました。」
前職は従業員１万人を超える大手企業。その感覚もあり、転職するなら名の知れたところがいいと、転職活動では大手ファームを中心に検討していた。その中で、プロレド・パートナーズは異質に映ったという。
「プライムに上場しているのに、人数は少ない。どういうことだろう、と不思議に思ったのが興味を持ったきっかけです。」
上場企業としての安心感がありながら、少数精鋭だからこそ裁量を持ってチャレンジできる。この両方を得られる環境に惹かれたという。
「ここまでやるのか」。未経験からの立ち上がりを支える環境
実は入社前、三木にとって「価値＝対価」は、知ってはいても特に意識していた言葉ではなかったという。その言葉を実感したのは、入社後最初のプロジェクトだった。プリンシパルと二人で臨んだプロジェクトだ。
「カルチャーショックを受けました。週１回のお客様への報告の場で、いい塩梅の落としどころを探すのではなく、とにかく徹底的に考える。そのための時間を惜しまない。その姿を見て、プロレド・パートナーズのコンサルタントは、このレベルでなければお客様にバリューを出したとは言えないのだと痛感しました。」
クライアントのために徹底的に考え抜く。その当事者意識に加えて、三木が衝撃を受けたのがスピードだ。
「“はじめまして”の瞬間に、プロジェクトの進め方のプランがもうできあがっている。ゼロ日目から動けるスピード感はSE時代には絶対になかったものでした。」
もちろん、壁にぶつかったこともある。
経験したことのない規模のPMOプロジェクトに入った当初は、クライアント側のプロジェクトリーダーとの関係構築がうまくいかず、最初の１、２カ月は会議の調整などを担う、いわゆる事務局としての役割にとどまっていた。品質管理を担う上司からは、「コンサルタントとしての価値をどこで出すのか」と、日々問われ、アドバイスをもらい続けたという。
「一人で頑張るのではなく、とにかく自分の弱みを周りに話すようにしました。直属の上司だけでなく、ほかのプロジェクトの上位職にも相談し、解決策を考えました。メンター制度が導入されており、自分のプロジェクトとは関係のない上位職の方にも気軽に相談することができます。アドバイスをもらい、実践してみると、提案が受け入れられる場面が増えていきました。提案が形になっていくにつれて徐々に打ち解けることができ、最終的には仕事がずいぶんスムーズになりました。」
メンター制度以外にも、未経験からの立ち上がりを支える仕組みが入社時から用意されている。
例えば、コンサルティング未経験の中途入社者向けに２週間の入社時研修があり、ドキュメンテーションの基礎やロジカルシンキング、ビジネスフレームワークといったハードスキルに加え、コミュニケーションやファシリテーション、クライアントと働く上での心構え、タスクの進め方といったソフトスキルまで網羅的に学ぶ。講師を務めるのは、プリンシパルやシニアマネージャー、HRの研修担当だ。
研修では「価値＝対価」の意味や、思いやりを持ってチームで成果を出すことを重視する「Compassionate Leadership」といった行動規範も学ぶ。
配属後も、PMからのフィードバックに加え、メンターや人事との１on１など、プロジェクトの外から成長を支える体制がある。
こうした仕組みに加えて、成長を大きく左右するのが日々の現場での関わり方だ。
「メンバーを育てる立場として意識しているのは、“フィードバックの頻度”です。」と阪口は話す。
「評価のタイミングで初めて自分の認識と周りからの見え方のギャップに気づく、というのでは、それまでの成長の時間を無駄にしてしまいます。そのため、プロジェクトへのアサインのタイミングで次の評価を見据えて、今どういう状態で、これからどうしていくかというロードマップを策定します。その上で、評価までの間も定期的に話す機会を設け、“私からはこう見えている”“自分ではどう思っているか”をすり合わせて、ギャップを見える化する。それを続けることで成長も早まりますし、評価に対する本人の納得感も高まります。」
1,000名体制へ。第二創業期だからこそ巡ってくるチャンス
現在、約300名の同社は、1,000名体制を目指している。
「会社規模が大きすぎないからこそのスピード感と、高いデリバリー品質を両立したいと考えています。官公庁や業界のリーディングカンパニーの大型プロジェクトが受注できる体制を整え、且つクライアントの期待を超えるスピード・クオリティを追求できる1,000名のプロフェッショナルファームを目指したいと考えています。」
では、このタイミングで参画する面白さはどこにあるのか。阪口は続ける。
「今の規模であれば、互いのことをよく知るメンバーと一緒に働けますし、会社の成長スピードも速い。だからこそ、会社が大きくなることに当事者意識を持てます。自分が成長してお客様から認められたことが、会社の売上につながっている。会社の成長と自分の成長を一緒に楽しめる環境だと思います。1,000名体制に向けて会社をつくっていく今が、最もやりがいを感じられるタイミングではないかと思います。」
経験を積んだ先には、コンサルティングの枠を超えた道もある。プロレドのシニアマネージャー以上になるとグループのPEファンドから声がかかり、投資先の社外取締役に就くこともある。また、PEファンドへの出向・転籍の実績もある。投資先の経営に関わる機会が開かれていることも、同社ならではの魅力だ。
成長の機会は、会社から一方的に与えられるだけではない。本人が希望を伝え、会社と相談しながら次のアサインを調整することもできる。
三木も、PMOや実行支援の経験を土台に、より上流の企画構想へと領域を広げていきたいと話す。
「まずはアサインされたプロジェクトでスキルを磨き、結果を残すことを意識してきました。しっかりと結果を出していけば、キャリア志向に合わせてプロジェクトを選択できるのもプロレドの魅力です。また、採用活動など社内の仕事にも自ら手を挙げて関わってきました。会社に魅力を感じて入社したので、事業や組織の成長にも積極的に関わっていきたいと考えています。」
自らの希望を口にし、会社への貢献にも目を向ける。三木の言葉からは、与えられた仕事をこなすだけではない姿勢がうかがえる。
阪口が活躍する人材の条件としてまず挙げるのも、この姿勢だ。
「スキルよりも、マインドセットです。お客様の困りごとを手伝う、支援するではなく、自分事として主体的に取り組めるかどうか。スキルは社内のナレッジを持っている人と連携しながら身につけていけるので、強いオーナシップを持って飛び込める人が活躍できます。」
最後に、転職を考えている若手へのメッセージを聞いた。阪口は、成長機会という観点からこう語る。
「プロレドでは、できることだけを任されるわけではありません。会社が成長しようとしている今、まだできないこともお願いしていくことになります。良くも悪くもかもしれませんが、そのストレッチを前向きに捉えられる方には、大手よりも多くの成長機会があると思います。ぜひ一緒にプロレドの第二創業期を楽しみましょう。」
一方の三木は、未経験からコンサルタントに挑戦した自身の経験を踏まえ、こう話す。
「横のつながりをつくりやすい環境だと思います。月に一度の交流会もありますし、オフィスはワンフロアで、ほかのプロジェクトメンバー、代表の佐谷、アサイン担当にもすぐ話しに行ける距離感です。私自身、立ち上がりで苦労したときは、弱みを隠さずに周りに相談することで乗り越えられました。周りを頼りながら壁を乗り越えていけるという点で、コンサル未経験の方が挑戦しやすい環境だと思います。」
「価値＝対価」という明確な理念を貫き、今日、明日、クライアントのために何ができるかを問う日々や、プロジェクトの枠を超えて社員同士が助け合う環境が成長を後押ししている。
会社の成長と、自分の成長が重なる。同社だからこそ手にできる経験が、そこにある。