オペレーション担当を抜け出す！人事としてのキャリアの作り方

「毎日、採用候補者へのスカウト送信や面接日程の調整に追われている」
「労務手続きや研修運営は一通りこなせるようになったものの、この先どのようなキャリアを築けるのか分からない」

人事として経験を積むなかで、このような悩みを抱える方は少なくありません。

人事の仕事は、採用、労務、教育・研修、評価制度の運用など多岐にわたります。しかし、担当領域の業務を正確に遂行できるようになっても、それだけで仕事の幅が広がるとは限りません。日々の業務をこなすことが中心になり、経営方針に基づいた人材配置や組織づくり、制度の設計といった仕事に携わる機会を得られないケースもあります。

一方で、企業を取り巻く環境は変化しています。AIやHRテクノロジーの活用によって定型的な業務の効率化が進むなか、人事には、データや現場の状況を踏まえて課題を捉え、適切な施策を考え、組織の変化につなげる役割が求められています。

では、オペレーション業務を担う人事は、どのように仕事の幅を広げていけばよいのでしょうか。

本記事では、オペレーション業務から抜け出しにくい理由を整理したうえで、人事として目指せるキャリアの方向性と、今の仕事から実践できる具体的なアクションを解説します。

人事として経験を積んでも、オペレーション業務から抜け出せないのはなぜか

人事として働いていると、担当業務の進め方や専門知識は身についていく一方で、仕事の範囲がなかなか広がらないと感じることがあります。

その背景には、本人の能力や意欲だけでは解決しにくい、組織上の事情もあります。

担当領域が固定され、仕事の全体像が見えにくい

企業規模が大きくなるほど、人事の業務は細分化される傾向があります。新卒採用、中途採用、労務、教育・研修、制度企画など、それぞれに担当者が置かれ、専門領域ごとに業務が分担されます。

こうした分業には、業務の専門性を高め、効率的に運営できるというメリットがあります。一方で、担当領域が固定されると、自分の仕事が人事全体や事業の成長にどのようにつながっているのかを把握しにくくなります。

中途採用を担当する人事が、求人票の作成から候補者対応、面接日程の調整までを一貫して担っているとします。採用目標を達成するために業務を進めていても、採用した人材が入社後にどのような成果を上げているのか、配属先でどのような課題が生じているのかを知る機会がなければ、採用活動そのものを改善する視点は身につきにくいでしょう。

労務でも同様です。勤怠管理や社会保険の手続きを正確に処理できるようになっても、人員構成や働き方の変化を踏まえて制度を見直す経験がなければ、業務の範囲は限定されたままになりがちです。

担当業務を遂行する経験と、その業務のあり方を考える経験は異なります。 オペレーション業務から次のキャリアへ進むには、目の前の業務を理解するだけでなく、その前後にある仕事や、組織全体とのつながりを知ることが重要です。

日々の問題への対応が中心になり、根本的な改善に踏み込めない

人事の現場では、さまざまな問題が日々発生します。

採用活動では「スカウトの返信率が下がっている」「内定を出しても承諾してもらえない」といった課題が起こります。人事としては、スカウト文面を修正したり、候補者への連絡を工夫したりすることで、目の前の問題を解決しようとするでしょう。

もちろん、こうした対応も重要です。しかし、なぜ返信率が低下しているのか、なぜ候補者が内定を辞退するのかを深く掘り下げなければ、同じ問題が繰り返される可能性があります。

内定辞退の背景には、競合企業と比較した際の待遇面の差や、入社後の役割が明確に伝わっていないことなどが考えられます。その場合、候補者への連絡方法を工夫するだけでは、根本的な解決にはつながりません。

さらに、経営の視点から見ると、採用の問題は人員計画や事業計画とも関係しています。事業拡大に必要な人材を確保できていないのか、採用した人材が十分に活躍できる組織体制になっていないのかによって、取るべき施策は変わります。

日々の問題に対応するだけでなく、その背景にある原因を考え、必要に応じて関係部署や経営層と改善策を検討する。こうした経験を積むことで、人事として担える仕事の幅が広がっていきます。

定型業務の効率化が進み、人事に求められる役割が変化している

AIやHRテクノロジーの普及も、人事の仕事を見直すきっかけになっています。

採用管理システムによる候補者情報の一元管理や面接日程の調整、給与計算・勤怠管理システムによる定型処理など、これまで人が時間をかけていた業務の一部は、システムによって効率化できるようになっています。

こうした変化は、オペレーション業務そのものが不要になることを意味するわけではありません。正確な運用や例外への対応は引き続き必要です。ただし、定型業務を効率化できれば、人事はその分の時間を、より判断や工夫が求められる仕事に振り向けられます。

採用業務であれば、候補者情報の入力や日程調整に費やす時間を減らし、採用データの分析や面接官との認識合わせ、候補者への魅力づけに時間を使うことが考えられます。

今後、人事として価値を発揮するには、決められた業務を正確に進める力に加えて、データや現場の声から課題を見つけ、解決策を考え、周囲を巻き込みながら実行する力が重要になります。

オペレーション業務の先にある、人事の2つのキャリア

人事として仕事の幅を広げる方向性は、大きく分けると、経営や事業の課題に向き合う道と、制度や専門知識を深める道があります。

どちらが優れているというわけではありません。自分がどのような課題に関心を持ち、どのような場面で力を発揮したいのかによって、目指す方向性は変わります。

経営・事業の視点から組織を動かす

人事部長やCHRO（最高人事責任者）、事業部門のHRBP（HRビジネスパートナー）などは、経営や事業の方針を踏まえて、人材や組織に関する課題の解決を担うキャリアです。

企業が新規事業への参入を決めた場合、事業を立ち上げるには、必要な専門人材を採用するだけでなく、既存社員をどのように配置するか、どのような人材を育成するか、組織をどのような体制にするかも検討しなければなりません。

このとき、人事に求められるのは、採用人数を決めて募集を開始することだけではありません。事業の方向性や必要な人材、予算、既存組織への影響を踏まえ、採用・育成・配置を組み合わせて考えることです。

また、経営層の方針をそのまま現場に伝えるだけでは、施策がうまく機能しないこともあります。現場の状況を把握し、実行上の課題を整理したうえで、経営層と現場の双方が納得できる進め方を考えることも重要な役割です。

人や組織に関する課題を事業の成果と結びつけて考えたい人や、立場の異なる関係者と協力しながら組織を変えていきたい人に向いているキャリアといえます。

制度や専門知識を深め、人事の仕組みをつくる

もう一つは、人事制度や労務、組織開発などの専門性を深める道です。

人事制度の企画・設計を担う場合、評価制度や報酬制度を通じて、社員の行動や成長をどのように促すかを考えます。労務領域であれば、法令への対応にとどまらず、働き方の変化や組織の拡大を見据え、リスクを抑えながら持続的に運用できる仕組みを整えます。

人事制度は、一度設計すれば終わりというものではありません。制度の目的が社員に伝わっているか、評価する側とされる側の認識がそろっているか、実際の運用で想定外の問題が起きていないかなどを確認し、必要に応じて見直すことが求められます。

こうした仕事では、課題を構造的に捉える力に加えて、制度や法令に関する専門知識、複数の選択肢を比較して適切な仕組みを考える力が必要です。

将来的には、人事・組織コンサルティング会社で企業の制度改革を支援したり、複数の企業に対して専門的な助言を行ったりする道も考えられます。

仕組みやルールを考えることが好きな人や、専門知識を生かして複雑な問題を解決したい人に向いているキャリアです。

経営・事業に関わる人事になるには、何を身につけるべきか

経営や事業に関わる人事を目指すうえで重要なのは、人事の知識を増やすことだけではありません。事業が何を目指し、その実現にどのような人材や組織が必要なのかを理解し、人事として具体的な打ち手を考えられるようになることです。

人事施策を、事業の計画から逆算して考える

会社が3年後に売上100億円を目指しているとします。

この目標を実現するために、人事が採用人数だけを検討しても、十分とはいえません。どの事業を成長させるのか、そのためにどのような役割やスキルが必要なのか、現在の組織に不足しているものは何かを把握する必要があります。

営業組織を拡大するのであれば、営業担当者の採用だけでなく、チームを率いるマネージャーの確保や育成も必要になるかもしれません。新規事業を立ち上げるのであれば、外部から専門人材を採用するのか、既存社員を配置転換して育成するのかによって、採用計画や育成計画は変わります。

さらに、採用には費用がかかり、入社後に活躍できるようになるまでには時間も必要です。必要な人材をすべて外部から採用するのではなく、既存社員の育成や配置の見直しを組み合わせたほうが、事業の状況に合う場合もあります。

このように、事業の目標から必要な人材を考え、採用・育成・配置などの施策を組み合わせていくことが、経営視点を持った人事の仕事です。

そのためには、事業計画や収益構造、現場の業務内容についても理解を深める必要があります。自社の事業がどのように売上や利益を生み出しているのかを知ることは、人事施策の優先順位を考えるうえでの土台になります。

現場の実態を理解し、実行できる施策に落とし込む

経営方針を理解していても、現場の状況を把握できていなければ、実行可能な人事施策を考えることは難しくなります。

事業拡大に向けて、経営層から「半年以内に18名を採用してほしい」と要望されたとします。一方、現場のマネージャーは、既存社員の業務負担が大きく、新入社員の教育に十分な時間を割けないため、「現状では10名が限界だ」と考えています。

このとき、採用目標の達成を優先して現場に協力を求めるだけでも、現場の意見を受け入れて採用人数を減らすだけでも、十分な解決にはなりません。

まずは、経営層が18名の採用を必要としている背景を確認します。事業計画上、いつまでに何人の人員が必要なのか、採用が遅れた場合にどのような影響があるのかを把握します。

同時に、現場が10名を上限としている理由も具体的に確認します。教育担当者が不足しているのか、研修体制が整っていないのか、それともマネージャーの業務負担が大きいのかによって、解決策は異なります。

そのうえで、採用時期を分散する、経験者採用の比率を高める、入社後の初期研修を人事が担うなど、双方の課題を解消できる方法を検討します。

人事には、経営層の要望と現場の事情をそれぞれ理解し、事業上の必要性を満たしながら実行できる方法を考える役割があります。

こうした調整を行うためには、現場との日常的なコミュニケーションが欠かせません。採用や労務などの担当領域に閉じず、事業部門の会議に参加したり、マネージャーから組織の課題を聞いたりすることで、判断に必要な情報を得られるようになります。

人事の各機能をつなげて考える

人事の仕事は、採用、育成、配置、評価、報酬など、それぞれが独立しているわけではありません。

採用活動で優秀な人材を確保できても、入社後の育成が不十分であれば、期待する成果を上げられない可能性があります。評価基準が曖昧であれば、社員が何を目指して成長すればよいのか分からず、育成施策の効果も限定的になるかもしれません。

反対に、事業に必要なスキルを明確にし、そのスキルを持つ人材を採用・育成し、適切なポジションに配置したうえで、成果や成長を評価する仕組みを整えれば、人事施策同士のつながりが生まれます。

採用を担当している場合でも、入社後の活躍状況を確認することで、採用基準や選考方法を改善できる可能性があります。研修を担当している場合も、社員がどのような役割を担い、どのような能力を求められているのかを理解すれば、より実務に即した育成施策を考えられます。

自分の担当領域だけで完結させず、前後の業務や他の人事機能とのつながりを意識することが、仕事の視野を広げる第一歩です。

人事制度や専門領域を極めるには、どのように経験を積むべきか

専門性を高めるキャリアを目指す場合は、担当業務を正確に遂行する力を土台に、制度や仕組みそのものを考え、改善する経験を積んでいくことが重要です。

運用の経験を、制度を考える力につなげる

人事評価制度の運用を担当しているとします。

最初は、評価スケジュールの管理や社員への案内、評価シートの回収、評価会議の準備などを担うことが中心になるでしょう。こうした業務を経験することで、制度がどのように運用されているのかを理解できます。

次の段階では、運用のなかで生じている課題に目を向けます。

部署によって評価の基準にばらつきがある、評価者によってフィードバックの質が異なる、社員が評価結果に納得できていないといった問題が見つかるかもしれません。

その際、単に問い合わせに対応するのではなく、なぜ問題が起きているのかを分析し、改善策を考えることが重要です。評価者向けの説明会を実施する、評価項目の表現を見直す、評価会議で確認すべき観点を整理するなど、制度の目的に沿って運用方法を改善する経験を積みます。

さらに、制度の改定に携わる機会があれば、評価制度がどのような人材像を実現するために設計されているのか、報酬制度や育成方針とどのようにつながっているのかまで理解を深められます。

制度を運用した経験があるからこそ、現場で生じる問題を踏まえた設計ができるようになります。

制度の目的と、現場での使いやすさを両立させる

人事制度を設計する際には、仕組みとしての合理性だけでなく、実際に運用できるかどうかも考えなければなりません。

社員の成果をより適切に評価するために、細かな評価項目を多数設けたとします。理論上は多面的な評価ができるとしても、評価者の負担が大きくなり、十分な検討が行われないまま評価が完了してしまえば、制度の目的を果たせない可能性があります。

等級制度であれば、各等級に求める役割や責任を明確にし、社員が次に目指す状態を理解できるようにすることが大切です。報酬制度であれば、基本給や賞与などの仕組みが、会社の方針や求める成果と整合している必要があります。

また、制度の変更にあたっては、社員への説明や管理職の理解も欠かせません。制度を設計する側が意図を理解していても、利用する社員や評価者に目的が伝わっていなければ、期待した効果は得られにくくなります。

制度を設計する力とは、理想的な仕組みを考えることだけではありません。会社の状況や現場の実態を踏まえ、関係者の理解を得ながら、継続して機能する形に整える力でもあります。

社外の視点を取り入れ、専門性を広げる

社内での経験に加えて、外部の企業や専門家と関わることも、専門性を深める方法の一つです。

人材紹介会社で採用支援を経験すると、候補者が転職先を選ぶ際に重視する条件や、企業の採用基準、提示される年収の傾向などを知る機会が得られます。複数の企業の採用活動に関わることで、自社の採用条件が市場でどのように受け止められているのかを比較しやすくなります。

人事・組織コンサルティング会社であれば、等級・評価制度の見直しや組織開発など、さまざまな企業の課題解決に携わる機会があります。企業ごとに異なる課題に向き合うなかで、特定の会社の慣習にとらわれず、課題に応じた解決策を考える力を養えます。

将来的には、こうした経験を生かして、企業の人事制度や組織づくりを外部から支援するキャリアも考えられます。ただし、外部支援の仕事では、専門知識に加えて、顧客の課題を把握する力やプロジェクトを進行する力、提案内容を実行につなげる力も必要です。

自社の人事として専門性を深めるのか、複数の企業に関わりながら知見を広げるのか。自分がどのような環境で専門性を高めたいのかを考え、必要な経験を選んでいくことが大切です。

今の仕事から始める、オペレーション担当を抜け出すための3つの行動

ここまで、人事として目指せるキャリアと、身につけたい力を紹介してきました。

とはいえ、すぐに担当業務を変えたり、制度設計や経営に関わる仕事へ異動したりすることは、必ずしも簡単ではありません。まずは、現在の業務のなかで実践できることから始めてみましょう。

① 目の前の業務について「なぜ必要なのか」を確認する

日々の業務を進める際に、手順や期限だけでなく、その業務が必要とされている背景を考えてみましょう。

新卒採用で年間50名の採用を目指している場合、なぜ50名なのか、その人数はどの事業計画に基づいているのかを確認します。人事評価制度の改定を進める場合も、なぜ今見直す必要があるのか、現行制度のどのような課題を解決しようとしているのかを理解することが重要です。

背景を把握することで、単に依頼された業務をこなすのではなく、目的に沿った進め方を考えられるようになります。

自分だけでは分からない場合は、上司や関係部署に質問してみましょう。業務の目的や判断の背景を理解しようとする姿勢は、仕事の全体像をつかむことにつながります。

② 担当業務のなかから改善テーマを見つけ、実行まで担う

次に、現在の担当業務を見直し、改善できる部分を探してみましょう。

採用を担当している場合は、応募数や面接通過率、内定承諾率などのデータを確認し、どの段階に課題があるのかを整理します。スカウトの返信率が低いのであれば、送信対象や文面、送信タイミングなどの違いを検証し、改善策を実行して効果を確かめます。

面接の評価にばらつきがある場合は、面接官ごとの評価傾向を確認し、求める人物像や評価基準について認識をそろえる方法を考えます。採用した社員の入社後の活躍状況を確認できれば、採用基準や選考方法の見直しにもつなげられます。

大切なのは、改善案を提案するだけで終わらせないことです。課題の把握から施策の検討、実行、結果の振り返りまで一連の流れを経験することで、問題を解決する力を身につけられます。

また、改善に取り組む際には、可能な範囲で関係部署や上司を巻き込みましょう。自分の担当業務だけでは解決できない問題に向き合う経験が、より広い役割を担うための土台になります。

③ 社内で経験を広げにくい場合は、環境を変えることも検討する

現在の職場で改善に取り組んでも、担当領域が固定されていて、制度企画や組織づくりに関わる機会が得られない場合もあります。その場合は、社内異動や転職を通じて、経験を広げることも選択肢の一つです。

特に、事業が成長している企業では、採用体制の整備や人事制度の構築、育成施策の立ち上げなど、人事の仕組みを新たに整える仕事が発生することがあります。企業の成長段階によっては、採用だけでなく、入社後の育成や組織づくりまで幅広く関われる可能性もあります。

ただし、成長企業であれば必ず仕事の幅が広がるわけではありません。組織規模が小さくても、定型業務の対応に多くの時間を費やす場合があります。

環境を変えることを考える際には、求人票に記載された業務内容だけで判断せず、実際にどこまでの役割を担うのかを確認することが重要です。

採用担当であれば、採用計画の策定や採用手法の選定まで関われるのか。人事企画であれば、制度の運用だけでなく、設計や改定にも携われるのか。経営層や事業部門とどの程度連携するのか。こうした点を確認することで、次の環境で得られる経験を具体的にイメージできます。

転職そのものを目的にするのではなく、今後どのような経験を積みたいのかを明確にしたうえで、その経験を得られる環境を選ぶことが大切です。

人事としてのキャリアは、日々の業務への向き合い方から変えられる

人事の仕事は、採用活動や労務管理などのオペレーションだけで完結するものではありません。事業に必要な人材を確保し、社員の成長を促し、組織が継続的に成果を生み出せる仕組みを整えることも、人事が担う重要な役割です。

オペレーション業務を経験すること自体は、キャリアにおいて決してマイナスではありません。実務を通じて業務の流れや現場の課題を理解しているからこそ、実行可能な改善策を考えられる場面もあります。

重要なのは、目の前の業務を正確に進めるだけで終わらせず、その目的や背景を理解し、課題を見つけ、改善に取り組む経験へとつなげることです。

経営や事業の視点から組織を動かしたいのか、制度や専門知識を深めて人事の仕組みをつくりたいのか。目指す方向性によって必要な経験は異なりますが、いずれの道でも、今の仕事から得られる学びを広げていくことが重要になります。

まずは、自分が担当している業務の目的を理解すること。そして、業務のなかにある課題を見つけ、改善を実行してみること。

こうした積み重ねが、人事としての専門性を高め、将来のキャリアの選択肢を広げることになります。