【AI時代特集】これからの時代に活躍する人事の特徴

生成AIやHR Techの進化に伴い、採用スカウトの文面作成、AI面接による初期スクリーニング、勤怠管理や給与計算といった業務の自動化が進んでいます。定型業務の効率化が進むなか、「人事の仕事はAIに代替されるのではないか」と考える方もいるのではないでしょうか。

一方で、企業の経営課題と現場の組織課題を結びつけ、人材や組織の面から事業成長を実現できる人事人材への需要は高まっています。

こうした変化により、人事職に求められる役割も変わりつつあります。定型業務を正確に遂行するだけでなく、経営戦略を踏まえて組織課題を特定し、解決策の立案から実行までを担える人材が、これまで以上に重要になっています。

本記事では、AI時代において求められる人事の特徴を整理したうえで、市場価値を高めるために必要な経験やスキル、キャリアの選択肢、明日から実践できる具体的なアクションについて解説します。

AI時代に進む「人事職の役割の変化」

HR Techの進化は、これまで人事部門が担ってきた事務作業や定型業務の効率化を進めています。これにより、人事職に求められる役割は、決められた業務を正確に遂行することから、テクノロジーを活用しながら人と組織の課題を解決することへと広がっています。

定型業務の自動化が進む領域

採用管理システム（ATS）へのデータ入力、面接の日程調整、定型的なスカウト文面の作成、マニュアルに沿った一次スクリーニング、勤怠集計や給与計算などは、AIやSaaSによる効率化が進んでいる領域です。

これらの業務は引き続き人事機能を支える重要な役割ですが、ツールの活用によって、従来よりも少ない工数で対応できるようになりつつあります。

そのため、目の前の業務を処理することだけに注力し、業務の背景や目的、成果への影響を十分に考えずに仕事を進めている場合、今後は人材としての付加価値を示すことが難しくなる可能性があります。

重要なのは、定型業務を担うこと自体に問題があるのではなく、業務を遂行するだけで終わらず、そこから得られる情報をもとに改善や意思決定につなげられるかどうかです。

価値が高まる「経営・組織課題の解決を担う人事」

人事に求められる本質的な役割の一つは、人的資本への投資を通じて、企業の持続的な成長に貢献することです。

企業が採用、育成、配置、評価、報酬などに投じる資金や時間に対して、どのような成果を生み出せたのか。その成果が、経営ビジョンの実現や事業目標の達成にどの程度つながっているのかが問われます。

例えば、採用人数を増やすだけでなく、事業計画の達成に必要な人材を定義し、採用後の育成や配置まで見据えて採用戦略を設計することが挙げられます。また、社員の定着率が低下している場合も、単に退職者数を分析するのではなく、評価制度やマネジメント、組織体制などの背景を把握し、根本的な解決策を検討する必要があります。

このように、個別の人事施策を運用するだけでなく、経営のパートナーとして人と組織の側面から事業成果を生み出せる人材は、今後も重要な役割を担うと考えられます。

これからの時代に活躍する人事の4つの特徴

AIツールを活用できる環境が広がるなか、人事として継続的に成果を上げるためには、ツールの操作スキルだけでなく、経営や事業への理解、人との関係構築、組織全体を捉える視点が求められます。

ここでは、これからの時代に活躍する人事に共通する4つの特徴を解説します。

特徴1：経営戦略を踏まえて人事施策を設計できる

経営陣と議論し、事業成長につながる組織づくりを進める人事には、経営戦略を構成する主要な領域への理解が求められます。

具体的には、次の4つの領域です。

プロダクト戦略： 自社の商材・サービスの競争優位性や、提供価値を高めるための方針
マーケティング戦略： 市場での認知獲得や顧客への価値訴求、ブランドポジショニングの設計
財務戦略： 投資予算や資本効率、損益計算書（P/L）、キャッシュフローなどを踏まえた経営資源の配分
人事戦略： 事業戦略の実現に必要な人材ポートフォリオの構築や、組織体制・人事制度の設計

人事戦略は、人事部門だけで完結するものではありません。事業の方向性や財務上の制約を理解したうえで、必要な人材をどのように確保・育成し、どのような組織体制で成果につなげるかを考えることが重要です。

例えば、「なぜ今、新卒社員を50名採用する必要があるのか」「なぜこのタイミングで評価制度を見直すのか」といった問いに対し、事業計画や組織の現状、投資対効果を踏まえて説明できるかどうかが重要になります。

人事施策の目的を経営戦略と結びつけ、合理的な根拠をもって関係者に説明できることは、戦略人事としての専門性を高めるうえで欠かせない要素です。

特徴2：候補者や社員との信頼関係を構築できる

AI面接や適性検査ツールの活用によって、候補者のスキルや適性を把握する手段は広がっています。一方で、候補者が最終的に入社を決断するかどうかは、条件やデータだけで決まるわけではありません。

企業が目指す方向性や事業の魅力、入社後に得られる経験を候補者の関心に合わせて伝え、本人が納得して意思決定できるようにすることも、人事の重要な役割です。

そのためには、自社の事業や組織を深く理解し、候補者の価値観やキャリア志向に応じて、働く魅力を具体的に伝える力が求められます。

また、社内においても、従業員サーベイなどの数値データだけでは把握しきれない課題があります。例えば、部署内の人間関係、マネジメントへの不満、業務負荷に対する違和感などは、日々のコミュニケーションを通じて初めて把握できる場合があります。

こうした課題を早期に捉えるためには、社員と継続的に対話し、率直な意見を引き出せる関係を築くことが重要です。

データから得られる情報と、対話を通じて把握できる情報の双方を活用し、人や組織の状況を適切に理解する力は、AI時代においても人事の重要な専門性といえます。

特徴3：採用から育成・配置・評価までを一体的に捉えられる

人事の仕事は、採用だけでなく、育成、配置、評価、報酬、退職・人員構成の見直しなど、複数の機能によって成り立っています。

これらの機能を個別に運用するだけでは、組織全体の成果につながらない場合があります。各機能を相互に連動させ、社員が入社してから活躍するまでのプロセスを一貫して設計・改善することが重要です。

例えば、採用した人材が入社後3か月や半年の時点で期待された役割を果たせているかを確認し、必要に応じて育成方法や初期配置を見直すことが挙げられます。

また、特定の職種で早期離職が続いている場合は、採用基準だけでなく、入社前の情報提供、配属後の育成体制、評価制度、マネジメントのあり方なども含めて検証する必要があります。

このように、採用・育成・配置・評価・報酬といった人事機能を横断して課題を捉え、施策の実施結果を次の改善に繋げられる人材は、組織全体の成果に貢献できます。

人事領域の一部分にとどまらず、各機能の関係性を理解し、組織課題を一貫して解決する視点が求められます。

特徴4：事業構造を理解し、現場と協働して課題を解決できる

事業の実態を十分に理解しないまま人事制度や組織施策を設計すると、現場の業務実態と合わず、制度が十分に活用されない可能性があります。

評価制度を見直す場合でも、職種ごとの業務内容や成果の生まれ方、マネージャーが担う役割を理解していなければ、実態に即した評価基準を設計することは困難です。

自社のサービスがどのように顧客へ提供され、どのようなプロセスで売上や利益が生まれているのか。事業成長を妨げている要因は何か。こうした事業構造への理解があれば、現場のマネージャーと具体的な議論を行い、実行可能な施策を検討できます。

また、人事には、社員一人ひとりの意向に配慮するだけでなく、組織全体の成果を踏まえて判断する視点も必要です。個人の希望と事業上の要請が一致しない場合には、双方の事情を理解したうえで、組織にとって適切な解決策を探ることが求められます。

人や組織への理解と、事業成長を実現する視点を両立し、現場と協働しながら施策を実行できることが、信頼される人事の条件です。

人事として市場価値を高めるために必要な経験とスキル

人事として市場価値を高め、CHROや人事責任者、組織人事コンサルタントといったキャリアを目指すには、担当業務の専門性を深めるだけでなく、経営や事業、組織全体に関わる経験を計画的に積み重ねることが重要です。

ここでは、市場価値の向上につながる3つの経験を紹介します。

1. 事業部門でのマネジメントや事業運営の経験

営業部門や事業部門でチームを率い、売上目標の達成や損益（P/L）を意識した事業運営に携わった経験は、人事として経営視点を身につけるうえで有効です。

事業を運営するなかでは、限られた人員や予算をどこに配分するか、メンバーの能力をどのように引き出すか、組織として成果を上げるために何を優先すべきかといった判断が求められます。

こうした経験を通じて、事業目標と組織運営の関係を具体的に理解できるようになります。

事業部門での経験を持つ人事は、現場が抱える課題やマネージャーの意思決定を理解しやすく、人事施策を事業成果と結びつけて検討できます。その結果、経営陣や現場の責任者と共通の視点で議論し、実効性のある施策を推進しやすくなります。

2. 成長企業における組織拡大や人事制度の構築経験

大企業では、人事機能が採用、労務、研修などに細分化されていることが多く、担当領域を深く理解できる一方で、若手のうちから人事全体の意思決定に関わる機会は限られる場合があります。

一方、急速に事業を拡大しているスタートアップやベンチャー企業では、組織の成長に合わせて人事制度や組織体制を整備する必要があります。

例えば、次のような経験が挙げられます。

事業計画を踏まえた採用要件や選考基準の策定
評価制度や報酬制度の新規設計と導入
組織拡大に伴う役割分担やマネジメント体制の見直し
急速な人員増加によって生じる組織課題の把握と改善
新たに導入した制度を現場に定着させるための運用設計

こうした経験では、既存の仕組みを運用するだけでなく、課題の特定から施策の立案、関係者との調整、導入後の改善まで、一連のプロセスに関わることができます。

例えば、数十名規模の組織を数百名規模へと拡大する過程で人事制度を整備した経験や、制度を新たに設計して組織に定着させた実績は、人事としての課題解決力を示す材料になります。

ただし、成長企業であれば必ずしも幅広い経験を積めるとは限りません。企業の成長段階だけでなく、人事部門の体制や自身に任される役割、意思決定に関われる範囲を確認することが重要です。

3. 人材紹介や組織人事コンサルティングを通じた市場理解

事業会社の人事だけでなく、人材紹介会社や組織人事コンサルティングファームでの経験も、市場価値を高めるうえで有効な選択肢です。

外部の立場から多様な企業や求職者に関わることで、自社だけでは得にくい知見を蓄積できます。

まず、人材紹介などの求職者支援では、さまざまな業界や職種の人材が、どのようなキャリア観を持ち、何を理由に転職を検討しているのかを理解できます。この経験は、候補者の価値観を把握し、自社の魅力を適切に伝える採用力の向上につながります。

また、企業の採用支援に携わることで、複数の企業における採用要件や年収水準、選考基準などを比較し、採用市場の動向を把握できます。自社の採用競争力や課題を客観的に捉えるうえでも役立ちます。

組織人事コンサルティングでは、採用戦略や人事制度の設計、組織開発など、企業が抱える人事・組織課題の解決に関わる機会があります。複数の企業の課題に向き合うことで、課題の構造を整理し、解決策を立案する力を養えます。

こうした経験を事業会社の人事に生かすことで、自社の状況だけにとらわれず、他社事例や市場動向も踏まえた施策を検討できるようになります。

人事担当者から人事責任者・CHROへ進むうえで求められる視点

実務を担当する人事メンバーから、マネージャーや人事責任者、さらには経営陣の一員であるCHROへとキャリアを進める過程では、求められる役割や意思決定の範囲が変化します。

重要なのは、役職が上がることだけではありません。担当業務の遂行から、施策の企画・推進、そして経営戦略と人事戦略の統合へと、責任を持つ範囲を広げていくことです。

人事実務を担うメンバーに求められること

採用担当として面接や候補者対応を行う、労務担当として各種手続きを進める、研修担当として育成プログラムを運営するといった業務は、人事機能を支える重要な役割です。

一方で、日々の業務を確実に遂行することだけに注力していると、業務の目的や成果を改善する視点が不足しやすくなります。

採用担当であれば、面接を実施するだけでなく、選考プロセスごとの通過率や辞退率を分析し、採用活動の課題を特定することが考えられます。母集団形成のチャネルを見直したり、候補者への情報提供を改善したりすることで、採用成果の向上につなげられます。

また、採用した人材の入社後の定着率や活躍状況を確認し、採用基準や配属後のフォロー体制の改善を提案することも重要です。

このように、担当業務の範囲内で課題を発見し、改善策を考え、実行結果を検証する経験を積むことで、決められた業務を遂行する役割から、成果の向上に主体的に関わる役割へと発展させることができます。

人事マネージャーやHRBPに求められること

人事マネージャーやHRBP（Human Resources Business Partner）には、個別の人事業務を管理するだけでなく、事業目標を踏まえて人事施策を企画し、現場と協働して推進する役割が求められます。

例えば、事業計画から必要な人材要件を定義する、複数部門にまたがる組織課題の解決を進める、現場マネージャーと連携して人材配置や育成の方針を検討するといった業務です。

この段階では、施策の背景や目的を理解するだけでなく、関係者を巻き込み、具体的な成果につなげる力が重要になります。

また、現場の要望をそのまま施策に反映するのではなく、事業全体への影響を踏まえて優先順位を判断することも求められます。複数の課題を整理し、限られた人員や予算のなかで何に取り組むべきかを判断できることが、マネジメント層としての重要な能力です。

人事責任者・CHROに求められること

人事責任者やCHROには、経営戦略と人事戦略を統合し、全社の組織設計や人材戦略を主導する役割が求められます。具体的には、中長期の事業計画を踏まえた人材ポートフォリオの設計、組織構造の見直し、人事制度の方針決定、経営陣との意思決定、組織文化の形成や社外への発信などが挙げられます。

この段階では、人事部門の成果だけでなく、企業全体の成長や持続可能性を踏まえて判断することが重要です。

経営陣が事業計画の達成に向けて18名の採用を求めている一方で、現場マネージャーは受け入れや育成に必要な工数を理由に10名が限界だと考えているケースを想定します。このような状況では、経営側の要望をそのまま現場に伝えるだけでも、現場の意見を優先して採用人数を減らすだけでも、十分な解決にはなりません。

まずは、採用計画の背景にある事業目標と、現場が懸念している受け入れ体制や育成上の課題を把握する必要があります。そのうえで、採用人数や時期の調整、育成体制の整備、受け入れ部門の役割分担など、複数の選択肢を検討し、事業目標の達成と現場の実行可能性を両立する方針を導き出します。

経営と現場の双方の立場を理解し、相反する意見を調整しながら組織全体にとって適切な意思決定を行う力は、人事責任者やCHROに求められる重要な能力です。

明日から実践できる3つのアクション

AI時代において人事としての市場価値を高めるには、日々の業務に取り組む姿勢を見直し、経営や組織全体への理解を深めることが重要です。

ここでは、現在の担当業務を通じて実践できる3つのアクションを紹介します。

1. 人事施策の目的を経営戦略と結びつけて考える

日々の業務で扱う施策や数値目標について、その背景にある経営上の意図を考える習慣を身につけましょう。

例えば、次のような問いを立てることが有効です。

なぜ今期は特定の職種の中途採用を強化し、新卒採用との比率を調整しているのか。
なぜこのタイミングで評価制度や等級基準を見直す必要があるのか。
なぜ特定の部門で人員を増やし、別の部門では採用を抑制しているのか。
実施している人事施策は、事業目標の達成にどのように貢献するのか。

こうした問いを通じて、施策と事業目標の関係を整理することが重要です。

背景が十分に理解できていない場合は、上司や事業責任者に施策の目的や判断の根拠を確認することも有効です。単に指示された業務を進めるのではなく、その業務が必要とされる理由を理解することで、経営視点を養うことができます。

2. 人事データを施策の実施前後で捉え、改善につなげる

人事施策の成果を評価する際は、採用充足率や研修満足度といった単一の指標だけで判断するのではなく、施策の前後関係や、その後の組織への影響まで確認することが重要です。

採用活動では、採用人数や内定承諾率だけでなく、入社後3か月や半年の時点でどのような成果を上げているかを確認します。採用チャネルごとの定着率や評価傾向を比較すれば、採用要件や選考方法を見直すための示唆が得られる可能性があります。

研修施策についても、受講者の満足度だけでなく、研修後に業務上の行動が変化したか、実際の成果につながっているかを確認することで、プログラムの改善点を把握できます。

重要なのは、数値を集計して終わらせず、そこから課題を特定し、改善策を検討することです。分析結果を現場のマネージャーと共有し、次の施策に反映することで、人事データを組織全体の改善に生かせるようになります。

3. 組織の成長に伴う課題に関わり、経験の幅を広げる

人事としての市場価値は、担当業務の年数だけでなく、どのような組織課題に向き合い、どの範囲まで解決に関わってきたかによっても変わります。

事業拡大に伴って採用人数が増加する企業では、採用計画の策定や選考プロセスの改善に加え、入社後の育成や配置、マネジメント体制の整備など、複数の課題が発生します。こうした課題に関わることで、採用活動だけでは得られない知見を身につけることができます。

一方、事業の成長が緩やかな環境では、既存制度の運用や労務管理、コンプライアンス対応など、安定した組織運営を支える業務が中心となる場合もあります。これらも企業にとって不可欠な役割ですが、将来的に人事戦略や組織開発まで担当領域を広げたい場合は、それらの経験を積める機会があるかを確認することが大切です。

成長企業への転職だけが選択肢ではありません。現在の職場で新しい施策を提案する、他部門と連携する、担当領域の前後にある業務にも関わるなど、経験の幅を広げる方法は複数あります。

今後目指したいキャリアを明確にしたうえで、必要な経験を整理し、それを得られる機会を主体的に探すことが、市場価値を高めるための第一歩となります。

まとめ：AI時代に求められるのは、人と組織を通じて事業成長に貢献できる人事

生成AIやHR Techの進化によって、人事の定型業務は今後も効率化が進むと考えられます。一方で、経営戦略を人と組織の施策に落とし込み、現場と協働しながら事業成果につなげる役割は、引き続き重要です。

これからの時代に人事として活躍するためには、経営戦略を踏まえて施策を設計する力、候補者や社員との信頼関係を構築する力、人事機能を横断して組織課題を解決する力、そして事業構造を理解して現場と協働する力が求められます。

また、こうした力を身につけるには、日々の業務を遂行するだけでなく、施策の目的を考えること、データをもとに改善を重ねること、担当領域の枠を越えて組織課題に関わることが重要です。

人事は、単に人材を採用・管理する部門ではありません。経営戦略を人と組織の実行力へと繋ぎ、企業の持続的な成長を支える役割を担っています。

AIを業務の効率化に活用しながら、人事ならではの専門性を磨き、経営と現場の双方に働きかけられる人材を目指すことが、これからの時代におけるキャリア形成の重要な方向性と言えるでしょう。