【2026年最新】人事職の分類と役割の全体像

人的資本経営の重要性が高まり、労働人口の減少が進む2026年現在、人事職に求められる役割は大きく変化しています。従来の採用や労務管理といった業務に加え、経営戦略と連動した人材戦略の策定や、事業成長を支える組織づくりが求められるようになりました。

一方で、人事職は採用・育成・配置・評価・報酬・労務など、担当する領域が幅広く、企業によって役割や責任範囲も異なります。そのため、人事職全体の業務内容や職種ごとの違い、将来的なキャリアパスを把握することは容易ではありません。

人事として専門性を高めていくためには、それぞれの職種が担う役割に加え、事業戦略との関係や、キャリアを通じて求められる能力の変化を理解することが重要です。

本記事では、人事職の基本的な役割から、採用・育成・労務などの実務を担う職種、HRBPや各機能の責任者、CHROに至るまで、職種ごとの業務内容と役割を体系的に解説します。さらに、企業規模や組織構造による役割の違い、人事職としてキャリアを広げるための考え方についても紹介します。

人事の役割と組織を支える6つの主要機能

人事の役割は、人材の活躍を通じて事業成長を実現すること

人事は、採用や労務管理を通じて社員を支えるだけでなく、人材の採用・育成・配置などを通じて、企業の事業目標の達成を支える役割を担います。

企業は事業を運営するために、給与や採用費、研修費といった金銭的なコストに加え、社員の育成にかかる時間や、現場での指導・マネジメントに必要な工数など、さまざまな経営資源を人材に投じています。

人事には、こうした投資を通じて社員の能力を引き出し、組織全体の生産性を高めることが求められます。そのためには、単に社員の要望に対応するだけでなく、事業計画や組織の課題を踏まえ、どのような人材を採用し、どのように育成・配置するべきかを検討する必要があります。

人事の役割を理解するうえでは、個々の人事施策を独立した業務として捉えるのではなく、人材に関する施策を通じて、どのように事業成果や企業価値の向上につなげるかという視点が重要です。

人事を構成する6つの主要機能

人事が担う業務は、大きく以下の6つの機能に分類できます。それぞれの機能は独立しているわけではなく、相互に連携しながら組織の成長を支えています。

報酬と人材の新陳代謝が組織の成長に与える影響

人事の主要機能のなかでも、報酬と人材の新陳代謝は、組織の中長期的な成長を考えるうえで重要な領域です。

報酬設計の役割

報酬は、基本給や賞与などの金銭的な処遇だけを指すものではありません。重要なプロジェクトを任せることや、マネジメントを経験する機会を提供することも、社員の意欲や成長を促すうえで重要な要素です。

社員の成果や役割に応じた報酬・機会の配分を設計することで、組織が期待する行動を促し、優秀な人材の定着や能力開発につなげられます。

人材の新陳代謝を促す仕組み

人材の新陳代謝とは、単に退職者を増やすことではなく、採用や配置転換、役割変更などを通じて、組織が必要とする人材構成を維持・更新していくことです。

例えば、新入社員に顧客接点のある業務を経験させた後、本人の適性や事業の状況に応じて別の部門へ配置することで、組織全体で経験や知識を蓄積できます。また、新たな人材の採用や次世代リーダーの登用を計画的に進めることも、組織の活性化につながります。

こうした仕組みを整えることで、特定の人材や部門に知識・役割が集中する状態を防ぎ、事業環境の変化に対応できる組織を構築できます。

人事職の分類と役割の全体像

人事職は、担当する業務の範囲や責任の大きさによって、主に3つの役割に分類できます。

• 実務担当： 採用・育成・労務などの個別業務を遂行する
• 機能責任者・戦略推進： 担当領域の戦略を策定し、施策の実行と成果に責任を持つ
• 経営・人事統括： 全社の人事戦略を経営戦略と連動させ、組織全体の最適化を担う

この分類は、必ずしも職位や経験年数を示すものではありません。企業の規模や組織体制によっては、一人の担当者が複数の役割を担う場合もあります。

実務担当から経営・人事統括へ、求められる役割はどう変わるのか

実務担当者には、担当する人事業務を正確かつ効率的に進める力が求められます。一方、機能責任者には、個別業務の遂行に加え、担当領域の課題を特定し、施策を通じて成果を出すことが求められます。

さらに、経営・人事統括を担う立場では、採用・育成・配置・評価などを個別に改善するだけでなく、それらを全社の経営戦略と結びつけ、組織全体として最適な状態を実現する必要があります。

このように、人事職では担当業務を遂行する力に加え、課題を発見する力、施策を設計する力、事業成果との関係を捉える力へと、求められる能力の幅が広がっていきます。

実務を担う人事職の種類と業務内容

人事の実務担当者は、採用・育成・労務などの個別領域を担当し、日々の業務を通じて組織の安定した運営を支えます。ここでは、代表的な3つの職種について、具体的な業務内容と役割を解説します。

1. 採用担当（リクルーター）

採用担当は、新卒採用や中途採用を通じて、企業が必要とする人材を確保する職種です。採用計画に基づき、候補者の募集から選考、内定後のフォローまでを担当します。

主な業務内容

• 求人媒体やダイレクトリクルーティングを活用した候補者の募集
• 人材紹介会社との連携
• 応募者の管理、面接日程の調整
• 面談・面接の実施
• 候補者への情報提供や選考中のフォロー
• 内定者への入社意思確認や入社までのフォロー

業務で求められる視点

採用担当には、選考を円滑に進めるだけでなく、自社が求める人材に適切にアプローチし、入社につなげることが求められます。そのためには、自社の事業内容や組織の特徴を理解したうえで、候補者の経験やキャリア志向に応じて、仕事の魅力や入社後に得られる経験を具体的に伝えることが重要です。

また、応募数や選考通過率、内定承諾率などの数値を分析し、採用活動の課題を特定する力も必要になります。

2. 育成担当

育成担当は、社員の能力開発や早期戦力化を目的に、研修や教育プログラムの企画・運営を担う職種です。新入社員研修や管理職研修、職種別研修など、対象者や育成目的に応じた施策を実施します。

主な業務内容

• 新入社員研修や階層別研修の企画・運営
• 研修カリキュラムや教材の作成
• 社内講師や外部研修会社との調整
• 入社後のオンボーディングプログラムの整備
• OJTの進め方や育成マニュアルの整備
• 研修効果の測定とプログラムの改善

業務で求められる視点

育成担当には、研修を計画どおりに実施するだけでなく、研修を通じて社員の行動や業務成果がどのように変化したかを確認することが求められます。例えば、新入社員研修であれば、研修終了時の理解度だけでなく、配属後3か月・6か月の業務習熟度や成果も確認し、育成施策の改善につなげることが重要です。

また、育成は人事部門だけで完結するものではありません。現場マネージャーと連携し、実務で必要となる能力を把握したうえで、研修と日常業務での育成を組み合わせる必要があります。

3. 労務担当

労務担当は、勤怠管理や給与計算、社会保険手続きなどを通じて、社員が安心して働ける環境を整備する職種です。労働関連法令や社内規程に基づき、適切な労務管理を行います。

主な業務内容

• 勤怠管理、給与計算
• 社会保険や雇用保険に関する手続き
• 入退社に伴う各種手続き
• 就業規則や社内規程の管理
• 労働時間や休暇取得状況の管理
• 労務相談への対応、労務トラブルの予防
• 労働関連法令の改正に伴う制度・運用の見直し

業務で求められる視点

労務担当には、各種手続きを正確に進める力に加え、法令や社内規程に基づいて労務上のリスクを把握し、問題の発生を未然に防ぐ力が求められます。

さらに、勤怠管理や給与計算などの定常業務に加え、働き方の見直しや人事制度の運用改善に携わることで、専門性を広げることも可能です。

例えば、労働時間に関するデータを分析して業務負荷の偏りを把握したり、法令改正に応じて就業規則や社内制度を見直したりする経験は、労務領域における専門性を高めるうえで有効です。

キャリア形成の視点：事業部門での経験が人事に生かされる理由

人事職の責任者や戦略人事を担う人材には、事業部門でのマネジメント経験を持つ人もいます。その背景には、事業部門のマネージャーが担う人員配置や業務分担、メンバー育成、目標管理などの経験が、人事戦略を考えるうえでも役立つという事情があります。

例えば、営業マネージャーは、事業目標の達成に向けて必要な人員を見極め、メンバーの能力や経験に応じて担当業務を割り振り、成果を評価します。こうした経験は、採用要件の設計や人材配置、評価制度の運用などにも生かせます。

事業部門で実際に人材マネジメントを経験していると、現場が抱える課題や制度運用上の問題を具体的に理解しやすくなります。そのため、人事施策を現場の実情に合わせて設計し、実行する力を身につけるうえで、事業部門での経験は有効な選択肢の一つです。

人事戦略を推進する職種と役割

人事の機能責任者や戦略推進を担う職種は、個別業務の実行だけでなく、担当領域の課題を特定し、施策の企画から実行、効果検証までを主導します。

経営陣や事業部門の責任者と連携しながら、人材に関する課題を事業目標の達成につなげることが、主な役割です。

1. 採用責任者

採用責任者は、事業計画に基づいて採用戦略を策定し、必要な人材の確保に責任を持つ職種です。

単に採用人数を達成するのではなく、事業の成長に必要な人材要件を定義し、採用活動全体を設計・管理します。

主な業務内容

• 事業計画に基づく採用人数・採用時期の策定
• 採用ペルソナや選考基準の設計
• 求人媒体、人材紹介、ダイレクトリクルーティングなどの採用チャネル選定
• 採用マーケティングの企画
• 選考プロセスの分析と改善
• 面接官のトレーニング
• 採用予算や採用KPIの管理

求められる視点

採用責任者には、採用人数や採用単価だけでなく、採用した人材が入社後に活躍できているかという視点が求められます。

採用人数を達成していても、入社後の早期離職が多かったり、期待する役割を担えていなかったりする場合、採用要件や選考方法を見直す必要があります。

事業部門と連携し、事業計画の達成に必要な人材像を明確にしたうえで、採用から入社後の活躍までを見据えた戦略を実行することが重要です。

2. 育成責任者

育成責任者は、全社の人材育成方針を策定し、社員の能力開発や次世代リーダーの育成を推進する職種です。

個別の研修を企画・運営するだけでなく、事業戦略や組織課題を踏まえて、必要な能力を計画的に育成する仕組みを整備します。

主な業務内容

• 全社の人材育成方針・育成計画の策定
• 階層別・職種別研修の設計
• 管理職候補や次世代リーダーの育成計画の策定
• OJTや現場育成の仕組みづくり
• 育成施策の効果測定と改善
• 事業部門と連携した育成課題の解決

求められる視点

育成責任者には、研修を実施すること自体を目的とせず、社員の能力開発が事業成果や組織力の向上につながる仕組みを構築することが求められます。管理職候補の育成であれば、研修の受講にとどまらず、実際にマネジメントを経験する機会を設け、経験を振り返る仕組みを整えることが重要です。

人事部門だけで育成を完結させるのではなく、現場マネージャーと連携し、実務経験を通じた能力開発を推進することが、育成責任者の重要な役割です。

3. HRBP（Human Resource Business Partner）

HRBPは、事業部門の責任者と連携し、事業戦略の実現に向けて人材・組織面から課題解決を推進する職種です。

一般的な人事担当者が全社共通の制度運用や施策の実行を担うのに対し、HRBPは特定の事業部門に深く関わり、その事業が抱える課題に応じた人事施策を検討・実行します。

主な業務内容

• 事業計画に基づく人員計画や人材配置の検討
• 事業部門の組織課題の把握と改善施策の立案
• 重要ポジションの後継者育成や人材配置の検討
• ハイパフォーマーや次世代リーダーの育成・定着支援
• 評価・報酬制度の運用支援
• 組織変更や事業拡大に伴う人事施策の推進
• 事業部門の責任者やマネージャーへの人事面の助言

HRBPの役割と特徴

HRBPに求められるのは、事業部門からの要望に対応するだけでなく、事業計画や組織の状況を踏まえ、優先して解決すべき課題を特定することです。事業の成長が停滞している場合には、その原因が採用難にあるのか、マネジメント体制にあるのか、社員の能力開発や配置にあるのかを分析し、適切な施策を検討します。

そのためには、人事制度や労務に関する知識だけでなく、事業モデルや収益構造への理解、データ分析力、事業部門の責任者と課題を共有し、施策を実行するための調整力が必要です。

HRBPは、人事施策と事業成果を結びつける役割として、人事領域のなかでも事業理解や組織マネジメントの知見が求められる職種です。

経営・人事統括を担う職種と役割

人事の経営・人事統括を担う職種は、経営陣の一員として、人材・組織の観点から企業全体の成長を支えます。採用や育成などの個別機能を管理するだけでなく、経営戦略と人事戦略を連動させ、組織構造や人材ポートフォリオを含めた全社的な意思決定を担います。

代表的な職種がCHRO（最高人事責任者）です。ただし、企業によって人事責任者の担当範囲や役職名は異なり、人事制度・組織設計を中心に担う場合もあれば、人材開発や企業文化の形成に重点を置く場合もあります。

経営・人事統括における2つの役割

人事の経営層には、主に「人事戦略・制度の統括」と「人材開発・組織文化の形成」という2つの役割があります。

これらは明確に分離された職種とは限りません。多くの企業では、CHROが両方の役割を担っています。一方、企業規模や組織体制によっては、制度・組織設計を担う責任者と、人材開発・組織文化を担う責任者を分ける場合もあります。

1. 人事責任者（人事戦略・制度統括型）

人事責任者は、全社の人事戦略や組織構造、等級・評価・報酬制度などを設計し、経営戦略を人事施策に反映する役割を担います。

主な業務内容

• 経営戦略と連動した人事戦略の策定
• 全社の組織構造や人員計画の設計
• 等級・評価・報酬制度の設計・見直し
• 人的資本投資の計画と効果検証
• 組織再編やM&Aに伴う人事制度・組織の統合
• 労務コンプライアンスや人事ガバナンスの統括

求められる視点

人事責任者には、個別の制度や施策が、経営目標や組織全体にどのような影響を与えるかを踏まえて意思決定することが求められます。

仮に事業の縮小や再編が必要になった場合には、必要な人員構成や配置転換の可能性、労務上のリスクなどを総合的に検討する必要があります。また、M&A後の組織統合では、異なる人事制度や企業文化を把握し、事業運営に支障が生じないように統合を進めることも重要です。

人事制度の設計にとどまらず、経営上の課題を人材・組織の観点から捉え、具体的な施策に落とし込む力が求められます。

2. 人材開発責任者（人材育成・組織文化型）

人材開発責任者は、社員の能力開発や次世代リーダーの育成、企業理念の浸透などを通じて、組織の成長を推進する役割を担います。

人事制度の整備だけでなく、社員が能力を発揮できる環境を整え、個人の成長を組織全体の成果につなげることが主なミッションです。

主な業務内容

• 全社の人材開発方針の策定
• 次世代リーダーや経営幹部候補の育成
• 管理職のマネジメント能力向上に向けた施策の企画
• 企業理念や行動指針の浸透
• 組織開発やエンゲージメント向上施策の推進
• 経営陣や現場マネージャーと連携した組織課題の解決

求められる視点

人材開発責任者には、社員一人ひとりの能力や意欲を理解し、成長を促す機会を設計することが求められます。次世代リーダーの育成では、研修を実施するだけでなく、重要なプロジェクトへの登用や経営陣との対話機会などを通じて、実践的な経験を積める環境を整えることが重要です。

また、企業理念を浸透させる際には、理念を周知するだけでなく、日々の業務や評価、マネジメントに反映させる仕組みを構築する必要があります。

CHROの役割と人事責任者の分担

CHROは、人事戦略と経営戦略を連動させ、人材・組織の観点から企業全体の成長に責任を持つ役職です。その役割には、人事制度や組織構造の設計と、人材開発・組織文化の形成という、異なる専門性が求められます。

実際には、一人のCHROが両方を統括する企業も多くあります。一方、組織規模が大きくなるにつれて、人事戦略を統括する責任者と、人材開発や組織文化を担当する責任者の役割を分けることも考えられます。

CHROが全社の人事戦略や組織設計を統括し、CPO（Chief People Officer）などが人材開発や社員体験、組織文化の形成を主に担う体制です。ただし、役職名や責任範囲は企業によって異なるため、名称だけで役割を判断するのではなく、実際の管掌領域を確認することが重要です。

経営・人事統括に求められる社外との連携・情報発信

経営・人事統括を担う人材には、社内の制度運用や組織管理に加え、社外の知見を取り入れ、自社の人事戦略に反映することも求められます。

組織ブランドの形成

採用市場において、自社の働き方や人材育成、組織文化の特徴を発信することは、採用力の向上につながります。

例えば、社員の成長機会やキャリア形成の仕組み、挑戦を促す組織文化などを具体的に伝えることで、自社に関心を持つ人材との接点を増やせます。

社外の知見を取り入れた人事施策の改善

他社の人事制度や組織マネジメントに関する事例、専門家との交流などを通じて、最新の知見を収集することも重要です。

ただし、他社の制度をそのまま導入するのではなく、自社の事業特性や組織規模、社員構成に照らし合わせ、適切な形に調整する必要があります。

社外との情報交換や発信を通じて得た知見を、自社の人事施策の改善に生かすことが、経営・人事統括を担う人材の重要な役割の一つです。

組織構造による人事の役割の違い｜全社人事と事業部別人事

企業規模が拡大すると、人事組織は全社共通の人事施策を担う「全社人事」と、各事業部門に近い立場で人事施策を推進する「事業部別人事」に分かれる場合があります。

両者は担当する範囲や現場との距離が異なるため、それぞれの特徴を理解することが重要です。

全社人事の特徴

全社人事は、企業全体で共通する人事制度やルールを整備し、組織全体の一貫性を保つ役割を担います。例えば、等級・評価・報酬制度の設計や、全社の採用方針の策定、労務管理の統括などが代表的な業務です。全社共通の基準を設けることで、部門ごとの運用のばらつきを抑え、公平性やガバナンスを確保しやすくなります。

一方で、全社共通の制度を重視するあまり、各事業部門の状況や個別の課題を十分に把握できなくなる可能性もあります。そのため、制度を設計する際には、現場の実態を把握し、実際の業務に適した運用方法を検討することが重要です。

事業部別人事の特徴

事業部別人事は、特定の事業部門に近い立場で、人材・組織に関する課題の解決を推進します。
例えば、事業計画に基づく人員計画の策定や、採用・配置の調整、マネージャーへの人事面の助言などを通じて、事業部門の目標達成を支えます。

現場との距離が近いため、組織の状況や人材に関する課題を把握しやすく、事業の変化に応じて迅速に対応できる点が特徴です。一方で、事業部門ごとの事情を優先しすぎると、全社の人事方針との整合性が取れなくなったり、部門間で制度の運用に差が生じたりする可能性があります。

そのため、全社人事と事業部別人事が連携し、全社共通の方針と各事業の実情を両立させることが重要です。

人事として経験の幅を広げるための考え方

全社人事では、制度設計や全社的な人事施策に携わる機会が多い一方、事業部別人事では、事業の状況や現場の課題を踏まえた施策の実行経験を積みやすいという特徴があります。

そのため、人事として専門性を高めるうえでは、自身が担当する領域だけでなく、事業部門の業務やマネジメントの実態を理解することが重要です。

例えば、全社人事で制度運用を担当している場合でも、現場のマネージャーがどのように制度を活用し、社員の評価や育成に生かしているかを把握することで、制度の改善に必要な視点を養えます。

また、事業部別人事で経験を積む場合には、担当事業の課題解決に加えて、全社方針や他部門との連携を意識することで、より広い視点から人事施策を検討できるようになります。

人事職のキャリアパスと市場価値の高め方

なぜ人事の実務経験だけでは、キャリアの幅が広がりにくいのか

人事職としてキャリアをスタートした後、採用オペレーションや研修運営などの実務を中心に経験を積むケースは少なくありません。

こうした実務経験は、人事としての基礎を身につけるうえで重要です。一方で、担当業務の遂行にとどまると、担当領域の戦略策定や、経営・事業課題の解決を担う機会が限られる場合があります。

その背景には、現場で発生している個別の問題と、経営目標の達成に向けて解決すべき人事・組織課題を区別する必要があることが挙げられます。

個別の人事課題の例

• 採用の応募数が不足している
• 新入社員のモチベーションが低下している
• 研修後も社員の業務スキルが十分に向上していない

経営・事業課題から考える人事課題の例

• 3年後の売上目標を達成するために、新設する事業部門の責任者や専門人材を計画的に確保する必要がある
• 事業拡大に向けて、次世代のマネージャー候補を育成し、重要なポジションへ配置する必要がある
• 必要な専門人材をすべて採用することが難しいため、既存社員の育成や配置転換も組み合わせて人材を確保する必要がある

個別の課題に対応するだけでなく、その背景にある事業上の課題を把握し、採用・育成・配置などの施策を組み合わせて解決策を考えることが重要です。

例えば、採用の応募数が不足している場合でも、採用広報を強化するだけでなく、採用要件や選考プロセス、入社後の育成体制を見直すことで、課題の解決につながる可能性があります。

人事として市場価値を高めるためには、担当業務の実績に加え、どのような事業課題を捉え、どのような施策を実行し、組織や事業にどのような変化をもたらしたかを説明できることが重要です。

人事職として専門性を高めるためのキャリア戦略

人事職として専門性を高め、将来的にCHROや組織人事コンサルタントなどを目指す場合、これまでの経験に異なる専門領域を組み合わせることが有効です。

ここでは、代表的な3つのキャリアパスを紹介します。

ルートA：事業部門での経験を生かして人事戦略を担う

事業部門（営業・マネジメントなど）→ 人事（採用・育成責任者）→ HRBP → CHRO

事業部門で営業やマネジメントを経験した後、人事に転身し、採用・育成などの機能責任者やHRBPを経て、CHROを目指すルートです。

事業目標の達成に向けた人員配置や組織マネジメントの経験を、人事戦略の策定や組織課題の解決に生かせる点が特徴です。

ルートB：採用領域の専門性と事業経験を組み合わせる

新卒採用・リクルーター → 人材紹介会社のエージェント → 採用責任者 → 人事統括

採用実務を経験した後、人材紹介会社のエージェントなどを通じて、企業の採用課題や人材市場への理解を深め、採用責任者や人事統括を目指すルートです。

企業側の採用活動だけでなく、人材紹介会社の立場から採用要件や転職市場を理解することで、採用戦略や人材獲得に関する専門性を高められます。

ルートC：事業会社での人事経験を生かして外部支援へ広げる

事業会社の人事（機能責任者・人事統括など）→ 組織人事コンサルタント／社外人事顧問・独立

事業会社で人事制度の設計や組織課題の解決、全社的な人事施策の推進などを経験した後、組織人事コンサルタントや社外人事顧問として活動するルートです。

自社で人事施策を企画・実行した経験を生かし、複数の企業に対して人事制度の設計や組織開発、人材戦略の策定などを支援します。

事業・営業の経験を人事の専門性に生かす

人事職としての経験に加えて、事業会社での営業やマネジメント、人材紹介会社でのエージェント経験などを積むことは、キャリアの幅を広げる選択肢の一つです。

こうした経験を通じて、事業目標や収益構造、現場の業務プロセス、人材市場の動向などへの理解を深められます。

例えば、営業マネージャーとして目標達成に向けた組織づくりを経験していれば、採用要件の策定や人材配置、評価制度の運用などにおいて、現場の実情を踏まえた提案がしやすくなります。

また、人材紹介会社での経験は、候補者のキャリア志向や採用市場の動向、企業が求める人材要件への理解を深めるうえで役立ちます。

ただし、こうした経験が必ずしも特定のキャリアへの近道になるわけではありません。重要なのは、これまでの経験を通じて得た知識やスキルを、人事としてどのような課題の解決に生かせるかを明確にすることです。

人事の専門性を生かした外部支援・独立という選択肢

事業会社で人事戦略の策定や制度設計、組織開発などの経験を積んだ人材は、組織人事コンサルタントや社外人事顧問として、複数の企業を支援するキャリアも考えられます。

成長企業に対して採用戦略の策定や人事制度の整備、管理職育成などを支援することで、自社で培った知見を異なる組織の課題解決に生かせます。

こうしたキャリアでは、専門知識だけでなく、課題の特定から施策の企画、実行支援、効果検証までを一貫して進めた経験が重要になります。

また、企業ごとに事業特性や組織規模、社員構成が異なるため、特定の企業での成功事例をそのまま適用するのではなく、各社の状況に応じて解決策を設計する力も求められます。

まとめ

人事職は、採用・育成・配置・評価・報酬・人材の新陳代謝など、幅広い機能を通じて企業の事業成長を支える職種です。

採用担当や育成担当、労務担当といった実務を担う職種から、採用責任者や育成責任者、HRBPなどの戦略推進を担う職種、さらにCHROや人事責任者といった経営・人事統括を担う職種まで、担当する業務や責任範囲は多岐にわたります。

また、全社人事と事業部別人事では、制度設計や全社的な人事施策を担うか、各事業の課題に応じた施策を推進するかという違いがあります。人事として専門性を高めるためには、自身が担当する領域の知識や実務経験に加え、事業戦略や組織マネジメントへの理解を深めることが重要です。

今後、人事職としてキャリアの幅を広げるためには、担当業務を遂行するだけでなく、その業務がどのような事業課題の解決につながるのかを捉え、具体的な成果を生み出す経験を積むことが求められます。

人事職の全体像を理解し、自身の経験や専門性をどの領域で深めていくかを考えることが、中長期的なキャリア形成に必要です。